CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO
1.- El motor de nuestro comportamiento
2.- Problemas de aprendizaje
3.- Barreras al aprendizaje
4.- Arquetipos de comportamiento sistémico
4.1.- Límites al crecimiento
4.2.- Desplazamiento de carga
4.3.- Erosión de metas
4.4.- Otros arquetipos
4.4.- Otros arquetipos
5.- Las leyes sistémicas
6.- Apalancamiento
7.- Las cinco disciplinas de una organización inteligente
1.- El motor de nuestro comportamiento
Cuando se aborda el estudio de los sistemas biológicos y sociales, que son estos últimos los que nos interesa analizar en este libro, hay que entender dos cosas fundamentales. La primera, que los sistemas biológicos tienen sus leyes como tales, expresan una serie de características que son inherentes a la naturaleza sistémica, esencialmente compleja, tomando como complejo el concepto que se ha venido sosteniendo hasta ahora. Con este enfoque, el capítulo anterior expresa las normas de comportamiento propias de sistemas que, como los biológicos y los humanos, muestran una considerable complejidad, tanto de estructura, de detalle, como funcional y dinámica.
La segunda característica, propia ya de los sistemas humanos, es el comportamiento de las personas. El ser humano, con toda su carga de complejidad intrínseca es el protagonista de los sistemas que él mismo crea, desarrolla y destruye constantemente.
Una primera aproximación a este motor del comportamiento sistémico lo constituyen los elementos, las fuerzas que nos impulsan todas las mañanas a levantarnos, vestirnos y salir a la calle a desarrollar aquella actividad que deseamos, que tenemos por obligación o simplemente que nos toca hacer para vivir y llegar a la noche. Se trata de las teorías sobre la motivación, como las teorías de Mc Gregor, o la de Maslow. Este último explica de modo bastante lógico qué nos mueve a los seres humanos; y lo describe apoyándose en su famosa pirámide.
F.1 Pirámide de Maslow
Está claro, que empezando por la base, las necesidades esenciales empiezan por inhalar el aire que respiramos, beber, comer, protegerse de las inclemencias del tiempo, y podernos alojar en algún refugio o vivienda, un sitio donde poder vivir con cierta intimidad.
Si estos mínimos no están garantizados, la persona que sufre estas carencias está en situación absolutamente refractaria para entender algo que no sea la forma de cubrirse esos mínimos. Un sistema humano donde haya personas en esta situación, sufrirá perturbaciones muy importantes, que impedirán cualquier proyecto de mejora y cambio, que no pase previamente por satisfacer estos mínimos.
En estas circunstancias, el hombre se conforma con lo que sea, un empleo temporal, ayuda pública, seguro de desempleo, limosna, lo que sea con tal de “pordiosear” (pedir – por – Dios, suplicar) para satisfacer esos mínimos.
Pasada esta fase, el siguiente paso en la pirámide es la búsqueda de la seguridad en el empleo. Se pretende que el pan de cada día no sea temporal, sino indefinido, y no tener que acostarse por la noche con la incertidumbre de en qué trabajaré mañana, si tengo trabajo.
Cubiertos estos dos niveles, están satisfechas las necesidades inferiores del hombre. Y pasamos a las necesidades superiores. Y empezamos con el amor, el afecto. Nadie que viva o trate de vivir en relación con los demás desea el aislamiento afectivo; por lo que satisfecho el pan, la cama y la vivienda, buscamos cubrir nuestras necesidades básicas de carácter afectivo, que en esencia son cuatro, sentirse amado, sentirse válido, vivir en pertenencia con los otros (ser alguien dentro del grupo), y por último, sentirse autónomo, con un razonable nivel de libertad para elegir hacer y ser lo que uno desea, y lo primero de todo es ser uno mismo.
Cubiertas estas necesidades, que en muy pocas ocasiones se cubren perfectamente, pasamos al nivel de cubrir nuestra autoestima. Y luchamos internamente por aceptarnos como somos, con nuestras virtudes y defectos, y aprendemos a no despreciarnos ante el espejo pensando que somos un dechado de defectos (estas confidencias nos las quedamos para nosotros y nuestra almohada, pues son inconfesables). Un sacerdote amigo mío me dijo una vez que la humildad no es el autodesprecio, sino la autoestima, saber aceptar nuestros defectos y nuestras virtudes.
Cuando logramos ser lo suficientemente inteligentes como para haber alcanzado tamaña altura en la pirámide, podemos atacar ya la cima del Everest, la automotivación. Es en estas circunstancias cuando realmente somos dueños de nosotros mismos, y podemos cumplir el correcto papel que nos corresponde ejercer dentro del sistema humano donde estemos integrados.
Es lógico pensar que en las organizaciones humanas nos vamos a encontrar una mezcla de personas respecto del nivel de la pirámide en que se encuentren. Y también parece razonable pensar que con este abanico tan amplio de motivaciones, los patrones de comportamiento serán muy variopintos. Es decir, los elementos de los sistemas humanos no son células que muestran un comportamiento uniforme, o animales con atributos etológicos determinados. Las razones por las cuales nos comportamos de una determinada manera son a la vez muy dispares, pero también agrupables en estos niveles de la pirámide.
No cuesta demasiado admitir que si un sistema alberga a personas que no superan el umbral de la supervivencia, no puede presentar un estado estable. Calificar de caótica la situación resulta ser hasta amable. Sólo si el gran porcentaje de personas se encuentra en la segunda mitad de la pirámide, los proyectos de futuro tienen visos de hacerse realidad.
Sin embargo, no nos engañemos, esta situación ideal es prácticamente inexistente. Siempre estaremos bordeando la escasez. Por definición, los recursos son siempre escasos, y esto origina una lucha feroz por la competencia, y siempre se existirán en las organizaciones algunas personas a las que no les llegue la paga a fin de mes. Por ello, en general la actitud de las personas es básicamente conservadora, donde intencionalmente se trata de consolidar el puesto y el sueldo. Esto hace que colectivamente se aspire a la estabilidad, y sobre esa estabilidad al crecimiento; pero en general el ser humano es bastante averso al riesgo. A veces no queda más remedio que arriesgarse, pero es preferible tener redes de protección por si algo falla. Véase los seguros de vida, del hogar, el seguro a todo riesgo del automóvil, los seguros sanitarios, los seguros de transporte, de mantenimiento y averías, planes de pensiones. Tenemos nuestra vida asegurada, y nos asusta quedar al descubierto en algunos de los aspectos mencionados.
Desde este comportamiento colectivamente conservador, las organizaciones humanas en el siglo XX han atravesado diferentes fases en las que la supervivencia de las empresas, de los grupos sociales e incluso de los Estados, han dependido de la capacidad de adaptación, siempre superando esa tendencia a la estabilidad.
Es curioso que uno de los elementos básicos de todo sistema abierto es la búsqueda del estado estable, pero uno de los elementos que más los caracterizan es su permanente tendencia a la inestabilidad, fruto, como ya hemos visto de las múltiples ligaduras externas con el entorno, por donde fluyen continuamente corrientes de información, de materia y de energía que provocan continuas perturbaciones.
Pues bien, el comportamiento de los seres humanos, muestra una serie de características peculiares 1º.- en un medio ambiente cambiante, con características caóticas, es decir, de impredecibilidad, donde las reacciones sistémicas tipo efecto mariposa pueden ser y son en realidad hechos que podemos observar con mucha frecuencia, y 2º.- en unos sistemas organizativos que - en sus tres niveles, social, empresarial y de grupo humano -, tienen sus propias leyes como sistemas abiertos, que les confiere una complejidad dinámica que hemos examinado en el capítulo anterior. Peter Senge describe muy bien estas características en su obra “la quinta disciplina”, y que este autor atribuye fundamentalmente a problemas de aprendizaje (Senge 1999).
2.- Problemas de aprendizaje
Cuando acabamos nuestros estudios – quizás por el esfuerzo tremendo que ha supuesto terminarlos -, creemos que nuestra época de estudiantes ha concluido, y entramos en la época dorada de nuestro ejercicio profesional, donde lo que adquirimos es “experiencia”. Luego, la realidad que es nuestra gran maestra, nos hace comprender que debemos seguir leyendo revistas, asistir a seminarios y congresos, renovar nuestra bibliografía, y en fin, dedicar una parte no despreciable de nuestro tiempo a mantenernos al día – al menos-, si no queremos ser sobrepasados por todos aquellos que están dispuestos a arrebatarnos nuestro puesto.
Pero, aún aceptando que tenemos la obligación –qué remedio -, de mantenernos al día, sin embargo, circunscribimos esta necesidad al ámbito de nuestro trabajo como técnicos o especialistas en una determinada rama del saber. Los médicos somos conscientes de que hemos de mantener nuestros conocimientos, lo que conseguimos a duras penas, dada la inconmensurable avalancha diaria de información que nos inunda de revistas, libros, Internet, etc y que, por supuesto somos incapaces de absorber por muy rápido que podamos leer -. Pero en cualquier caso, nuestra necesidad de aprendizaje se suele centrar en lo que es nuestro conocimiento para el ejercicio de nuestra profesión.
Los especialistas en gestión tienen un campo de conocimiento que da un paso hacia delante, en el sentido de que al menos en teoría han de ver la empresa, la organización como un todo interrelacionado. Pero la necesidad de mantenerse al día en las técnicas: contabilidad, costes, operaciones, programación informática, diseño de bases de datos, evaluación económica, selección de personal, etc., también les limita el campo de visión, tanto más cuanto que en la práctica cada uno ocupa en sus primeros años puestos muy sectoriales en las empresas.
Los técnicos en consultoría externa suelen tener una visión aún más global, su trabajo está bastante orientado al asesoramiento en planificación estratégica, técnicas de innovación, evaluaciones, auditorías, planes de calidad, programas ambientales, estudios sociológicos, de clima laboral, etc.
Pero cada cual, en la práctica, está obsesionado con el trabajo que tiene que hacer y con hacerlo lo mejor posible. A fin de cuenta en su contrato de trabajo con hay ninguna cláusula que diga, que es responsable del control sistémico de la organización, ni que ha de vigilar el “steady state” del sistema. Y sobre todo a nosotros nos pagan por desempeñar adecuadamente una función concreta que se basa en unas determinadas actividades y tareas, para las que nos hemos formado en las universidades y en las escuelas de negocio, y por las que nos pagan a fin de mes.
Fuera de lo que es nuestro puesto de trabajo y nuestra función por la que nos pagan, solemos hablar con los compañeros mientras tomamos el café de media mañana, y comentamos sobre la marcha de nuestras organizaciones, sobre la política, etc, y es ahí –fuera de contexto- donde nos aventuramos a hacer verdaderos diagnósticos empresariales y sociológicos, pontificando sobre cómo se deberían hacer las cosas para que la empresa o el país funcionara mejor. Cada cual, pues no somos ciegos, vemos la realidad que nos rodea, y nos fijamos en las deficiencias, y tenemos nuestra particular visión de las cosas y de cómo mejorar, “si a mi me dejaran”. Porque da la casualidad de que el jefe siempre tiene la culpa... “pero ¿cómo no se dará cuenta?”. Pero a fin y al cabo, como la cosa queda en nuestro particular “toreo de salón”, mientras desayunamos, y de haber solucionado los problemas de la empresa y del país, volvemos cada uno a nuestros puestos, satisfechos tras haber descargado nuestras opiniones.
En esto que pasan los años, y vamos creciendo en sabiduría y en edad, y subiendo en el escalafón. Saltamos de empresa en empresa en busca de mejores sueldos y mejores puestos, hasta que pasamos de la línea al staff, y entramos en la dinámica de los mandos intermedios. Como somos muy buenos en nuestro trabajo vamos subiendo por méritos, o bien - como pasa en la función pública -, como vamos devengando trienios, vamos ganando antigüedad que es sinónimo de sabiduría y experiencia, lo que nos hace candidatos a puestos cada vez de mayor responsabilidad. Pero, sin darnos cuenta, en esa trepada laboral, se cuela por las rendijas una de esas leyes de la Naturaleza que nos devuelve a nuestra condición de seres mortales, el Principio de Peter, que dice algo así como que “cada cual va escalando puestos en el mundo laboral hasta que alcanza su nivel de máxima incompetencia, y ahí se para”. Conclusión, por definición, y mientras no se demuestre lo contrario, todos los jefes, directores generales, militares generales y demás altos cargos de las empresas y de la Administración son, según el principio de Peter y si el silogismo no falla, unos incompetentes.
Este principio, lejos de ser una afirmación no exenta de gracia, como lo de la ley de Murphy, no deja de ocultar una realidad tremenda, cual es que en el fondo, nadie nos enseña a ejercer el mando, ni nadie nos enseña a observar la realidad desde un prisma holístico, global. Vemos cómo el ejercicio del poder se trata de cumplir desde el sentido común y desde la experiencia. Pero la experiencia es heurística, y tiene mucho de vida personal y de desarrollo de recursos que van con el carácter y con nuestro patrón de comportamiento y de escucha, “el librillo del maestrillo”, que solemos decir. A todo esto, lo de ejercer el mando se suele confundir con mangonear, verbo que con una connotación ciertamente despectiva quiere significar entremeterse en asuntos que, concerniéndonos o no, hace que tratemos de imponer a los demás nuestro carácter voluntarioso y nuestras apetencias e intereses personales. Para más de uno esta definición – de la Real Academia de la Lengua – le sonará a “hacer política”. Pero eso es otro tema. El hecho cierto es que más allá de los honores que supone para cualquiera que le traten de “Sr. Director”, y de la pompa y circunstancia que ello conlleva, el ejercicio honesto y profesional del poder no es algo que se aprenda instantáneamente por el hecho de ser nombrado para un puesto de alta responsabilidad en una organización.
Esta realidad que ha costado más de una crisis de gobierno, de fracasos institucionales y de desaparición de empresas, es en el fondo un problema de aprendizaje.
Como esta afirmación no es nueva, las escuelas de negocios, han desplegado una infinita variedad de cursos de alta dirección y de títulos “Máster”, donde enseñan a los profesionales que de alguna forma están afectados por algún tipo de ejercicio del mando, las técnicas más modernas de gestión, de management, de liderazgo “leadership”, etc. Son absolutamente necesarios estos conocimientos si pretendemos conocer los entresijos de las organizaciones en un mundo tan competitivo como el nuestro. Es decir, en la actualidad, para el ejercicio del mando no basta como mérito la antigüedad, la experiencia y el buen juicio de aquel que ha vivido muchos años. Es necesario adquirir un conjunto de técnicas de “management” sin las cuales no hay forma de entender muchos de los avatares de nuestras organizaciones. Esto ya no es cuestionable.
Si repasamos un programa tipo de un curso “master” de gestión, en ellos se abordan temas como los fundamentos de la gestión, marketing, logística, planificación estratégica, gestión de recursos humanos, contabilidad financiera, presupuestaria y de costes, programación de operaciones, diseño de procesos, planes de calidad, incluso temas relacionados con la ética y con la comunicación interpersonal. Afortunadamente, nuestros directivos y los que algún día lleguen a serlo, disponen de esta fuente de aprendizaje y de conocimientos.
Aún así, hay algo que falla. O algo no termina de encajar, porque las empresas, las sociedades, los grupos humanos siguen pasando por severas crisis.
Desde luego, ya ha sido un paso de gigante incorporar los conceptos de estrategia a las empresas, cuando hace no más de veinte años, la obsesión de todo directivo era conseguir el máximo de beneficios en el ejercicio para mantener su cargo ante el consejo de administración.
El síndrome del corto plazo ha sido una de las grandes enfermedades que ha sufrido la Sociedad en el Siglo XX. Esta patología empresarial ha provocado grandes defectos visuales en los directivos, no permitiéndoles ver más allá del ejercicio en curso. Muchas veces se ha calificado a los gerentes de las empresas de “apaga fuegos”, porque lo que se les exigía era resolver problemas urgentes y conflictivos. Absorbidos por este desasosiego, detrás del cual la amenaza de impagos, de descubiertos bancarios, de huelga, no dejaba dormir a los gerentes, se ha desarrollado una serie de normas de comportamiento, a los que Senge en su libro denomina “arquetipos” y que, mira por donde, responden al comportamiento sistémico de las organizaciones, y pueden ser modelizados y representados con las herramientas que hemos estudiado en los capítulos anteriores como Dinámica de Sistemas.
Los defensores del pensamiento sistémico no pretendemos afirmar que tenemos la solución ideal, la piedra filosofal, el bálsamo de Fierabrás, para los problemas de nuestro agitado mundo, simplemente decimos que “he aquí” otra forma de ver la realidad, que acaso sirva para llevar el timón de nuestras empresas y de nuestra sociedad con algo más de conocimiento de causa.
Este es el problema de aprendizaje, no sólo individual, sino colectivo. Senge afirma que en la mayoría de las empresas que fracasan, se pueden detectar pruebas evidentes de que se encuentran en atolladeros casi insalvables, pero nadie hace caso. Parece incluso, que a tenor de las cifras de fracasos empresariales (según Shell la vida media de las empresas industriales es inferior a los cuarenta años), fuese hasta saludable la supervivencia sólo de los más fuertes. Pero no nos engañemos, el coste social es tremendo, y se crea siempre una situación de tensión social que en nada ayuda al crecimiento y al desarollo de los países.
Senge ha encontrado en su dilatada historia como investigador social y del mundo empresarial, siete barreras al aprendizaje, que pueden resultar trágicas si no se identifican a tiempo.
3.- Barreras al aprendizaje
De este problema de aprendizaje, que comienza nada más terminar nuestros estudios y termina cuando nos jubilamos, Senge ha identificado una serie de comportamientos y actitudes que suponen una seria barrera al aprendizaje y reflejan nuestro día a día, nuestras ideas expresadas en la cafetería de la empresa mientras tomamos nuestro café, y que lógicamente, aún si se pusieran en práctica, no solucionarían nada, porque caeríamos en los mismos errores que nuestros criticados y denostados jefes.
3.1.- Yo soy mi puesto. Cada cual a lo suyo. Nos pagan por hacer esto o aquello. No nos preocupemos de más. Pero realmente, si algo demuestran los modelos dinámicos es de qué forma todas las variables de un sistema están relacionadas entre sí. Nadie trabaja de modo aislado. Esto se ve aún mejor cuando se diseña un mapa de proceso y se hace el seguimiento de las líneas de actividades. En las clásicas organizaciones verticales, esto ha sido imposible verlo. Sin embargo, Charles Chaplin en su antológica película “Tiempos modernos”, representa una excelente parodia, de hasta qué punto somos un simple eslabón de una cadena productiva; tan es así, que como al pobre obrero se le ocurriese sonarse la nariz, todo el proceso se venía abajo. Esta visión Tayloriana del trabajo ha provocado esta forma de ver las organizaciones.
3.2.- Enemigos externos. “Si algo sale mal, la culpa es siempre de otro”. Este es el gran sambenito que se trata de colocar cuando las cosas no funcionan. Cuando se llega a comprender la complejidad dinámica, y como todos estamos íntimamente relacionados, aprendemos hasta qué punto nuestras acciones tienen un efecto sobre el resto de la organización, y aún más tienen un efecto boomerang una vez regresan del largo camino a través de las interacciones en toda la organización. Es humano tratar de defenderse de las acusaciones, tanto más cuanto que detrás de estas, acecha la amenaza de un despido. Realmente este echarnos las culpas unos a otros, y jamás reconocer la nuestra, no deja de ser un mecanismo de defensa contra el riesgo del desempleo.
3.3.- La ilusión de hacerse cargo. Esta actitud, también llamada “proactividad”, es la antítesis de la pasividad institucional. Es decir, hay que tomar medidas antes de que la situación quede fuera de control. Pero, ser proactivo, que es esencialmente bueno, deja de ser efectivo si se ataca el problema con enfoques equivocados, y si enmascara una reactividad nociva, en tanto se considera que la culpa es siempre de otros. La proactividad mal encauzada tampoco sirve de mucho para solucionar los problemas. En el fondo el directivo proactivo puede llegar a ser como el buen samaritano que trata de ayudar sin saber cómo. Este hacerse cargo, incluso puede enmascararse como medidas consecuentes al éxito. Es el clásico ejemplo de las empresas que crecen indiscriminadamente al calor de una explosión de las ventas o de los contratos. Si el mercado cumple con su naturaleza cíclica, cuando las ventas o los contratos caigan, el excedente estructural que se generó con una actitud proactiva, puede hacer fracasar a la empresa, al no poderlo mantener.
3.4.- La fijación en los hechos. Senge indica hasta qué punto la preocupación por los hechos, por las cifras dominan las discusiones empresariales. Está fuera de toda duda la importancia de disponer de un correcto sistema de Información (informática). Pero el mejor Sistema informático no sirve de mucho, por cuanto que tienen la tendencia perversa a que nos fijemos en los acontecimientos inmediatos. Tan negativo es no responder a los avisos que nos lanza el Sistema informático, como responder de forma visceral. Un ejemplo claro es la respuesta a la baja ocupación de camas de un hospital con la prolongación de la estancia media, o con el ingreso de pacientes de modo innecesario para así “maquillar” un problema estructural. En este sentido, el uso del análisis de series temporales mediante una técnica sencilla como las medias móviles nos permiten obviar el factor de confusión que introduce la estacionalidad, y conocer adecuadamente la tendencia a largo plazo de una variable.
El aprendizaje de la organización es insostenible si el pensamiento de la gente se focaliza en los hechos inmediatos. Por ello el uso de herramientas que nos permitan ver más allá de los hechos concretos es tan importante.
3.5.- La parábola de la rana hervida. Dicen los expertos que si colocamos a una rana en una olla con agua muy caliente, ésta saltará de inmediato, pero si la colocamos en otra olla con agua a temperatura ambiente y aportamos calor de modo que muy paulatinamente la temperatura se incremente, el pobre batracio no se percatará de que el agua le está cociendo literalmente y morirá. Esta es la paradoja del sobrepasamiento u “overshoot” de Donella Meadows. No nos percatamos que hemos atravesado el umbral de la viabilidad hasta que nos encontramos con una situación irreversible. En el sector público español, los funcionarios estamos convencidos de que los vaivenes de la empresa privada no nos afectan. Esta creencia es la mejor forma de que nos suceda lo que a la rana.
3.6.- La ilusión de que se aprende con la experiencia. Aquello de que la experiencia es un grado no es del todo falso, pero tampoco es del todo cierto. Y esto es así porque las consecuencias de nuestra gestión no la solemos sufrir nosotros, sino los que nos suceden en el puesto. Es decir, casi nunca experimentamos directamente las consecuencias de nuestras decisiones más importantes. Tan es así, que hay un aforismo genial que dice: “los problemas de hoy proceden de las soluciones que a los problemas se dieron ayer” . Esta sentencia se cumple siempre y además con precisión matemática. Los ciclos entre causa y efecto en muchas ocasiones superan la vida útil de un gestor. Luego la experiencia propia en principio se circunscribe a aquella que nos permite aprender de nuestros errores en el corto plazo, a no ser que sepamos ver la organización con perspectiva histórica. Pero eso no es aprender de la propia experiencia, sino de la experiencia de la organización, en la que nosotros intervenimos en un lapso relativamente corto de tiempo.
3.7.- El mito del equipo administrativo. Se acepta de forma incuestionable que en la actualidad no se puede trabajar solo, sino en equipo. El equipo es la pieza clave para garantizar el éxito. Pero eso siempre que no se constituya en grupo de presión, más preocupado en garantizar su propia línea de interés que del interés de la organización. Esto suele ocurrir con demasiada frecuencia, y lo único que hace es desplazar la carga de uno solo a un grupo cohesionado en torno a la defensa de una visión parcial. Si esto es así, no se ha avanzado nada.
4.- Arquetipos de comportamiento sistémico
Los arquetipos sistémicos son estructuras de comportamiento cuya existencia ignoramos y que perpetúan una situación considerada por todos como negativa, pero ante la que no acertamos a encontrar solución alguna. Por contra, la identificación de estos arquetipos por la organización, la sitúan en la senda de la solución, siempre que se mire el panorama desde la perspectiva de la totalidad, y se adopten soluciones a largo plazo.
Los arquetipos sistémicos son patrones de comportamiento que se repiten de modo isomorfo en muchas organizaciones; en realidad son inherentes al comportamiento humano.
Estos patrones de comportamiento humano que imprimen carácter a los sistemas donde desarrollan los hombres su actividad, pueden ser representados y modelizados empleando las técnicas de Dinámica de Sistemas. Si recordamos, tanto en el capítulo 6 donde se describe esta técnica, como en el capítulo anterior (7) donde tratamos el tema de la complejidad dinámica, nos referíamos a la existencia de dos tipos de bucles de retroalimentación, el bucle de realimentación positivo o reforzador, que imprime un crecimiento o caída continuos de las variables, que abandonadas a evolución espontánea adquieren un régimen exponencial que al final las hace incompatibles con la vida, y el bucle de retroalimentación negativo o compensador que permite estabilizar los valores de las variables en torno a un valor límite final, al que denominábamos “atractor”. Pues bien, los arquetipos de comportamiento humano se basan en último extremo en la combinación de estos dos tipos de bucles.
El diseño de modelos DS en el entorno de las organizaciones humanas consiste, de una forma o de otra en la inclusión de estos arquetipos de comportamiento.
Los dos más importantes, y que más influyen en el comportamiento de las organizaciones son el denominado “límites al crecimiento” y el “desplazamiento de carga”. El primero no es otra cosa que un bucle de realimentación mixto, reforzador y compensador, y el segundo es una combinación de tres bucles, dos compensadores y uno reforzador.
Antes de describirlos, recordemos lo expresado con anterioridad, un bucle reforzador o compensador no es en sí mismo ni bueno ni malo, ambos cumplen su función. El primero permite el crecimiento, el segundo da estabilidad, son como el acelerador y el freno de un automóvil. El arte del management de las organizaciones consiste en saber manejar el freno y el acelerador sabiamente, de modo que cuando se pueda crecer, se crezca, y cuando la prudencia aconseje decelerar, así sea, por el bien de todos.
4.1 Límites al crecimiento
Este es el primer arquetipo, y probablemente el más importante. Además, es el arquetipo “más sistémico de todos”. Es decir, aquí el ser humano se comporta más que como un decisor, como un espectador. Es como la Ley de la Gravedad, la gran ley de los sistemas, no existe crecimiento ilimitado, no puede existir, es pura teoría, más tarde o más temprano aparece un factor limitante del crecimiento que obliga a suavizarlo hasta forzarlo a detenerse.
Podríamos sentenciar este arquetipo como que “Frente a toda iniciativa que genera crecimiento, más tarde o más temprano aparece una fuerza de signo contrario que ralentiza, detiene e incluso invierte el crecimiento”.
Hay un proceso amplificador o reforzador, que predomina durante un tiempo, frente a otro proceso compensador que en una segunda fase invierte el proceso.
F.2 Arquetipo de límites al crecimient
El efecto limitante puede ser de dos tipos, bien por escasez de recursos, bien porque ante el crecimiento de la variable aparezca una reacción – esta vez humanamente intencionada -, que provoque entrar e competencia para frenar el ascenso de la variable en expansión.
Ejemplos de este arquetipo existen hasta cansarnos. En el Capítulo 11, al tratar los problemas de nuestro maltratado planeta, trataremos el fenómeno de los límites al crecimiento, como imponderable del desarrollo económico de los países industrializados y de cómo ante la carrera expansiva de estos países, hace ya muchos años que voces autorizadas dieron la voz de alarma, entre ellas, el Club de Roma, advirtiendo que no se puede arrasar las materias primas de la Tierra de la forma tan salvaje como se está haciendo, lo que ha dado lugar a toda una corriente social y económica que aboga por el “desarrollo sostenible”.
Pero en entornos más próximos a nuestra vida diaria, vemos ejemplos de límites al crecimiento en los dos sentidos, en el sentido “bueno” de la palabra, como freno al crecimiento irresponsable, y en el sentido “malo” como freno al crecimiento responsable.
Como freno al crecimiento irresponsable, están todos los ejemplos donde lo que se produce es una desaceleración debido al agotamiento de los recursos. Véase, la aparición de un nuevo producto, que se expande y se vende hasta saturar el mercado. En ese momento, las ventas tenderán a estabilizarse hasta llegar un momento en el que no crezcan más. En realidad luego viene la segunda fase, de descenso de ventas (momento en el que un nuevo producto sustituye al anterior, hasta desplazarlo). Véase la sobre explotación de los recursos hídricos, la inicial abundancia hace que se consuman sin tasa. La escasez aviva el ingenio y favorece la aparición de artilugios que permiten una mejor gestión del agua. En realidad, la escasez de recursos es la base de la ciencia económica. La Economía (etimológicamente significa administración de la casa), es una ciencia basada, casi totalmente, en el hecho incuestionable de que los recursos son por definición escasos. Esta escasez obliga a saber administrarlos, a gestionarlos con prudencia para sacarles el mayor rendimiento posible. De esta forma nace el concepto de “eficiencia”, que indica la relación entre los medios empleados y los resultados obtenidos. Eficiente es lo que consume menos recursos. Este término es equivalente al de “coste/efectividad”, en el sentido que es más coste efectiva aquella solución que a igualdad de coste respecto de otra, produce más elementos de consumo, o presta un mejor servicio, o es más rápido, o de más calidad, o más útil, o que resuelve mejor el problema que ha de abordar, etc. Por tanto, los límites al crecimiento nos hace mejores gestores de nuestros recursos y gastarlos con más eficiencia.
F.3 Arquetipo de límites al crecimiento aplicado al mercado
Las leyes del mercado también cumplen este arquetipo, por cuanto que, cuando aparece un producto estrella del que hay indicios razonables de que va a arrasar el mercado, rápidamente, otros competidores tratarán de “imitar” y sacar al mercado productos similares con el fin de que el primero no monopolice el sector. Durante los primeros decenios de la Informática IBM ha sido el gran padre, la empresa líder sin discusión. Pero lenta aunque inexorablemente, el mercado ha ido reaccionando de modo que han ido apareciendo otras empresas que, todas juntas han ido “limitando” el crecimiento de IBM, ganando cada vez más proporción de mercado.
En el otro extremo, tenemos el arquetipo de “límites al crecimiento”, como “malo”, en el sentido que supone un freno al desarrollo, al avance, a desarrollar mecanismos adaptativos. Hablamos entonces de la “resistencia al cambio”,
Este comportamiento lo percibimos claramente cuando observamos actitudes de oposición a iniciativas de modernización, o de reestructuración de las empresas. O lo que es lo mismo, por qué a pesar de los esfuerzos, no logramos solucionar nuestros problemas. Como hemos visto con Maslow, en un sistema humano cada persona tiene una intencionalidad diferente, según donde se encuentre dentro de la pirámide. E incluso cuando ha superado el umbral de disponer de recursos más que razonables, en determinadas personas puede dispararse el perverso comportamiento de la ambición. Con esta óptica, es claro que no todos los miembros de las organizaciones desean acometer un cambio, aunque sea por implantar mecanismos adaptativos que a largo plazo garantizarán la supervivencia de la empresa. Así las cosas, la anteriormente referida máxima de Maquiavelo sobre la resistencia al cambio tiene plena actualidad. En la medida en que un sistema basa su estabilidad sobre las acciones de todos sus elementos orientadas al objetivo final, cuando estos elementos persiguen objetivos personales diferentes, entonces las respuestas de los diferentes agentes, lejos de ser lógicas o previsibles, pasan a ser aparentemente insospechadas, ilógicas, impredecibles, tanto que el conjunto del sistema se asemeja a lo que los cardiólogos denominan al corazón que fibrila, como bolsa de gusanos, donde cada fibra muscular hace lo que le parece, cuando le parece, y así las cosas el enfermo muere en minutos por fallo cardíaco. Así parecen muchas empresas donde cada cual tiene una forma diferente de ver las cosas, y sobre todo cuando la palabra “cambio” implica la sola sospecha de “pérdida de un statu quo, más o manos acomodaticio”, o ... una regulación de plantilla.
Por todo ello los sistemas son resistentes al cambio, porque la configuración actual fue el resultado de un cambio “in illo tempore”, que costó sangre, sudor y lágrimas tras intentos fallidos y alto coste social, y muchos no están dispuestos, primero a pasar por lo mismo, y segundo a perder su ventaja diferencial o a poner en riesgo las conquistas sociales alcanzadas. Además, los viejos del lugar recuerdan que la forma de trabajar y de estar organizados, fue la consecuencia del esfuerzo que ellos hicieron por solucionar los graves problemas que tenían en aquel entonces. Desde su experiencia, primero, muestran cierto desprecio ante los gestores advenedizos que creyendo saber más que ellos, y “hasta ahí podíamos llegar...”, vienen con nuevos aires y ampulosas ínsulas de suficiencia, despreciando el esfuerzo de sus mayores. Nuevamente, caemos en el aforismo implacable: “los problemas de hoy son consecuencia de las soluciones que se dieron ayer”. No nos damos cuenta que el entorno es cambiante, y que lo que fue bueno para solucionar los problemas hace diez, quince o veinte años, se ha convertido en un elemento limitante y hasta peligroso para la supervivencia de la empresa.
Este es el eterno drama de las empresas que han crecido al calor de la demanda, se hicieron grandes, muy grandes, con una gran masa laboral, en ocasiones fuertemente sindicada. Pasa el tiempo, y los inexorables ciclos económicos hacen que la demanda de productos o servicios sobre la que creció la empresa en otro tiempo disminuya por debajo del umbral de la viabilidad, en tanto mantenimiento del gran o descomunal tejido productivo creado cuando se estaba haciendo economía de escala. Sucede que ahora, para no quebrar, sobra la mitad de la plantilla y la mitad de los activos fijos. Una solución es pedir subvenciones al Estado, pero tampoco es cuestión de que el Gobierno asuma el mantenimiento de empresas ineficientes. Surgen las huelgas, porque como es natural, el temor o la certeza de la pérdida de puestos de trabajo amenaza a los trabajadores, y etc, etc.
Por otra parte, en las empresas existen o se dan tres tipos de personajes, los primeros son aquellos que con los pies en el suelo aseguran que el sistema funciona, que ellos lo mantienen y dan servicio, criticando cualquier veleidad que se les ocurra a los teóricos que, asesorados por consultoras atrevidas, proponen cambios estructurales o funcionales, máxime si estos cambios van seguidos, y casi siempre es así, de la operación de regulación de plantillas. Por otra parte están los grandes profetas que viven buscando soluciones imaginativas que nos transportan hacia veinte o treinta años adelante. Son los vanguardistas impulsores del progreso, de la innovación. Y por último están aquellos a los que les toca realmente implantar nuevos modelos, nuevos procesos, nuevas técnicas, nuevas formas organizativas. Estos serán criticados por los terrícolas que sostienen las bondades de lo que existe y funciona por cuanto ponen en peligro la compañía con sus innovaciones; serán criticados obviamente por los vanguardistas por cuanto las reformas siempre serán consideradas raquíticas para los que ningún avance es suficiente. Si al final añadimos la guinda de Maquiavelo, obviamente cualquier cambio, lejos de ser una empresa motivadora, no deja de ser algo que suele hacerse por la vía de los hechos consumados. Es paradigmático el ejemplo de un emblemático hospital español que sólo cuando la amenaza de cierre era cierta, el colectivo profesional accedió a introducir las nuevas técnicas de gestión, lo cual salvó, no sin apoyo decidido de la Administración, a este hospital, recuperándole su prestigio y saneamiento económico de antaño.
Con el permiso de un buen amigo mío, voy a contar una anécdota bastante aleccionadora respecto de lo que supone la resistencia al cambio. Siendo él profesor de una universidad de no importa qué país, el claustro vivía bastante acomodado en una dinámica funcionarial que consistía en dar clases, y firmar en el libro de actas de las reuniones del claustro cuando era menester. Muchos años así, y cobrando todos lo mismo según un baremo primado aplastantemente por la antigüedad, aquella universidad había languidecido penosamente. Pero bueno, en la mente de todos se había asentado el principio de “devengar y sobrevivir”, salvo algunos profesores, que tildados por los demás como idiotas, hacían investigación y todas esas “tonterías”. Vino entonces un nuevo decano, y a tenor de una atmósfera de cambio peligroso que se avecinaba, traducida en el riesgo de perder subvenciones estatales, reunió a todos los profesores y decidió que a partir de entonces, y por el poder que se le había sido concedido, la nómina se confeccionaría sobre la base de un plus de productividad variable en función de publicaciones y trabajos realizados, además de sus compromisos académicos. La escandalera fue tremenda, y el rasgado de vestiduras, espectacular. Los cátedros apelaron al principio de igualdad. ¿Qué igualdad? –respondió el decano-, ¿acaso son iguales aquellos profesores que triplican en trabajos de investigación a aquellos que se limitan a cumplir el trasnochado expediente de preparar las clases y las prácticas? En fin, el cambio se produjo a pesar de las durísimas críticas de sus eminencias; se sanearon las cuentas, se desmontaron secciones que no servían para nada salvo para que algunos muchos profesores acomodados tuvieran una subvención a una investigación que no realizaban y que nadie se preocupaba de evaluar.
Así es el cambio, y de esta forma, surgen bucles compensadores que se enfrentan a una dinámica de cambio que, insisto, casi siempre se aborda salvo casos de previsión admirable, por la vía de los hechos y cuando la alternativa es la quiebra.
F.4 Arquetipo de límites al crecimiento. Resistencia al cambio.
Esta es la representación gráfica de este comportamiento, por otra parte tremendamente humano.
4.2.- Desplazamiento de la carga
Este es el segundo gran arquetipo. Es la mejor expresión del denominado “síndrome del corto plazo” u obsesión por resolver los problemas urgentes “ya”, aunque luego tenga efectos negativos para la empresa. Es decir, resolvamos el problema de ahora, que mañana será otro día.
El desplazamiento de carga es sinónimo de la búsqueda de soluciones a corto plazo. Y así se trata de actuar, cuando se ve que inicialmente se mejoran los indicadores de actividad. Sin embargo, estas medidas no hacen de hecho otra cosa que alterar el funcionamiento a largo plazo de la organización.
F.5 Arquetipo de desplazamiento de carga
Este es un arquetipo en el que se cae con demasiada frecuencia. Es el arquetipo de la miopía de los seres humanos, tanto en el escenario empresarial, como social, e incluso personal y familiar. Además la sensación de euforia que puede producir el éxito inicial nos nubla la vista, y no nos hace ver las consecuencias a veces devastadoras que este éxito puede tener con el paso del tiempo.
Empecemos por el ejemplo más cercano a nosotros de este arquetipo: el uso de las tarjetas de crédito. Llevar una de estas en el bolsillo nos hace tener la sensación de que tenemos capacidad adquisitiva para entrar en los grandes almacenes y comprar lo que se nos antoje. Y es verdad, comprar, podemos hacerlo, damos la tarjeta, registran la compra, firmamos y ya está. El bien es nuestro. Pero luego llega el mes que viene y el cargo de la tarjeta. Cuanto más la usamos, más proporción de nuestro sueldo se nos va en pagar el crédito, hasta que llega un momento en que este bocado puede ser del 50, 60 o 70%, o más de nuestro sueldo. Estamos perdidos y endeudados. Y a no ser que nos venga una inyección de dinero fortuita, o pidamos un préstamo para pagar el crédito, viviremos ahogados indefinidamente.
Lo mismo puede pasarle a las empresas que alegremente financian sus actividades con préstamos. Aunque sean un pasivo a largo plazo, no deja de pesar sobre la empresa la obligación de saldar sus deudas. Y si las ventas no son las esperadas, el éxito inicial del lanzamiento al mercado, puede que sea el principio del fin, si no se gestiona bien la cartera de pasivos.
Otro ejemplo, este de nuevo de carácter personal es la automedicación o medicación con receta, sobre todo de medicamentos psicotropos. Estos fármacos suelen tener un doble efecto perverso, la tolerancia y la dependencia. Tolerancia significa que cada vez hace falta mayores dosis de fármaco para lograr los mismos efectos. La dependencia supone que cada vez más dependemos de estos fármacos para simplemente no sentirnos mal. Este doble efecto es el mecanismo biológico de la adicción. Y por aquí nos enganchamos al tabaco, al alcohol, a los sedantes, a los estimulantes, en una palabra, a las drogas. Este efecto de carácter personal está provocando una de las mayores lacras sociales, la drogadicción. La lectura en función del arquetipo de desplazamiento de carga es la siguiente:
El problema es que nos sentimos agitados, agobiados, nerviosos... El tabaco nos aplaca los nervios. Como es así, y no desaparece el problema de la angustia, seguimos fumando. Al final... dos cajetillas diarias. Resultado final colateral... Cáncer de pulmón.
F.6 Arquetipo dee deplazamiento de la carga. Drogadicción
En estos arquetipos, el factor humano juega un papel predominante, porque en el fondo son actitudes humanas vehiculadas por sentimientos de temor o enfado, que provocan respuestas erróneas, pero que no se saben apreciar, si en el análisis buscamos piezas averiadas y no recapacitamos sobre la globalidad, sobre el grupo o la empresa como un todo orgánico.
Colaboración externa. Este es otro ejemplo de desplazamiento de carga; cuando pedimos ayuda a terceros para resolver nuestros problemas. Maquiavelo, ya en el siglo XV hacía sabias recomendaciones al príncipe. “Por tanto, el príncipe sabio siempre ha rehuido esta clase de tropas (las auxiliares) y se ha servido de las suyas propias, y antes ha preferido perder con sus soldados que vencer con los de otros, considerando que no es una verdadera victoria la que se consigue con soldados ajenos...porque si pierdes, acabarás derrotado, y si ganas al final te conviertes en su prisionero” (El Príncipe, Cap. XIII) Desde luego, conseguir una victoria bélica con ayuda de un tercero supone una hipoteca histórica de tal calibre, que podría considerarse el ejemplo más paradigmático del desplazamiento de la carga a nivel político. Esto puede trasladarse a las batallas electorales, donde hay coaliciones que ayudan a ganar en las urnas, pero después condicionan a veces de forma dramática la libertad de acción del ganador.
Un ejemplo familiar. Padres o madres que sobreprotegen a sus hijos haciendo las cosas por ellos, ayudándoles en todo por miedo a que se equivoquen, que le conceden todos los caprichos, que le compran todo lo que ellos dicen necesitar. Grave error; acaso el niño o adolescente estará muy contento mientras este apoyo paterno dure, pero más tarde o más temprano “papá y mamá” se irán, y su niño, con treinta años o más se verá desprotegido y solito. Esto es hoy y ahora una tragedia en muchos hogares. Y un clásico ejemplo de desplazamiento de carga.
F.7 Arquetipo de desplazamiento de la carga. Sobreprotección del hijo
Por último, un ejemplo empresarial y familiar de primera magnitud. La ilusión de comprar la paz. Para los que somos personas tranquilas y que nos gusta la armonía y las buenas relaciones humanas, las trifurcas y discusiones nos agitan y provocan desasosiego. Tratamos por ello de resolver las cosas, a veces cediendo lo suficiente como para comprar la paz y que se restablezca la buena convivencia. Pero... con absoluta seguridad, si lo que hemos hecho ha sido poner paños calientes, el problema seguirá ahí, aparentemente resuelto, pero más tarde o más temprano volverá a incordiarnos. Al final, el conflicto estallará, y a caso, el rencor y los recelos sean demasiado fuertes como para llegar a un trato válido y resolutivo. De ahí una máxima que escuché a un profesor que tuve una vez que decía algo así como “ay de la empresa (léase también matrimonio, pareja, amigos...) que nunca ha tenido un conflicto, porque al final sólo tendrá uno, el primero y el último, pues no sabrá soportarlo y se destruirá”. Los conflictos no son en sí mismo negativos, todo lo contrario, si se abordan con rectitud y sinceridad, y sin llegar a las agresiones (se entiende verbales), enseñan a resolver problemas de relación humana que se darán siempre que dos o más personas convivan juntas por motivos de trabajo, amistad, familia o intimidad matrimonial.
Si se analizan todos estos diagramas de influencia, vemos que el problema radica en los retardos o demoras. Es decir, la solución sintomática es inmediata, se resuelve pronto, y los síntomas o problemas parecen solucionarse con gran rapidez, lo que provoca la euforia de todos. Pero, primero, al no atacar la causa última el problema por sí mismo no se resuelve, el origen de los mismos permanece, y continuará provocando nuevos problemas, que tratarán de resolverse aplicando la solución sintomática, lo que seguirá dando victorias a corto. Segundo, no ejercitar las habilidades para resolver los problemas atacando a la causa que los provoca hace que seamos con el tiempo incapaces de, aunque quisiéramos, aprender y tratar de resolver el problema con las medidas adecuadas. Tercero, los retardos enmascaran los efectos secundarios, que aparecen mucho más tarde. La carencia de habilidades para resolver el problema adecuadamente no se perciben hasta años o muchos años más tarde, cuando aplacar los síntomas es ya inútil por la magnitud del problema. Por otra parte, es cierto que la solución adecuada de los problemas requiere mucho más esfuerzo, dedicación, a veces sufrimiento, y además, los efectos muy frecuentemente no son inmediatos, sino que hay que saber esperar. Mezcladas todas estas cosas caer en la tentación de desplazar las cargas es a veces inevitable. Podríamos pensar que visto así, esto es cosa de necios e incautos, pero no nos engañemos, todos sin excepción hemos caído alguna vez en nuestra vida en esta trampa.
4.3.- Erosión de las metas
Este es un arquetipo derivado del desplazamiento de carga pero con un matiz entrañablemente humano. Se trata de nuestras ilusiones en la vida.
Cuando yo era niño – tendría unos cuatro años -, quería ser astronauta. Lógicamente en un país como España en los años sesenta, ser astronauta era sólo eso, una ilusión infantil fruto de ver las series de marionetas del “Capitán Marte”. Al final estudié la carrera de medicina y... tenía mis propias ilusiones, mi visión juvenil de lo que podría ser mi vida. A medida que han ido pasando los años, me he tenido que debatir entre lo que quería ser y lo que se me ha permitido llegar a ser. No me puedo quejar, pero muchas veces reconozco que podrían haber habido caminos alternativos. La cuestión radica en que a costa de ver nuestro presente y nuestro futuro erizado de dificultades, poco a poco vamos renunciando a nuestras ilusionantes metas de juventud para a fuer de dar con nuestros sueños en el suelo polvoriento de lo que la realidad nos ofrece, poco a poco vamos renunciando a esas metas, erosionándolas y conformándonos con aquello que vemos que es posible. Como indica Senge, nuestro sueño profundo nos provoca una severa tensión emocional, que sólo la aliviamos renunciando a esa meta. Pero perseguirlo convierte esa tensión emocional en tensión creativa.
Pues bien, esa lucha interior entre nuestro sueño y nuestra realidad tiene sorprendentemente una representación gráfica mediante un diagrama de influencias.
F.8 Arquetipo de erosión de metas
La lectura de este arquetipo es la siguiente:
1.- La brecha entre nuestra realidad y nuestra meta nos incita a corto plazo a bajar nuestras aspiraciones (+ presiones para ajustar la meta)
2.- Ese ajuste a la baja, provoca un descenso del nivel de nuestras pretensiones (- meta).
3.- Esta caída de nuestra meta, alivia la brecha.
4.- Por otra parte, la solución adecuada que es perseguir nuestra meta generaría tanto más acciones para mejorar nuestras condiciones cuanto más grande sea la brecha.
5.- Problema: estas acciones encaminadas a alcanzar nuestra meta, primero son difíciles, requieren esfuerzos, y sobre todo no se recogen los frutos inmediatamente, sino que hay que sembrar, cuidar y esperar a la cosecha.
Es decir, se produce indefectiblemente un retardo entre la causa y el efecto. Ese retardo hace que tengamos la tendencia a optar por el bucle compensador que más rápidamente produce el efecto, que es aquel que disminuye la tensión emocional (brecha) “erosionando nuestras aspiraciones”. He aquí, por tanto, dos bucles compensadores, uno con efecto a corto, el que rebaja la tensión emocional rebajando la meta, y otro con efecto a largo, que rebaja la tensión emocional, convirtiéndola en tensión creativa.
Este arquertipo que claramente nos podemos aplicar todos en nuestra vida personal, se puede aplicar perfectamente a las empresas cuando relaja sus niveles de exigencia en calidad, rapidez de servicio, tiempos de entrega, vida media de los equipos, a fuerza de no poder o no interesarle alcanzar dichas metas. Suele suceder esto cuando hay ciertos visos de monopolio, economía de escala que aleja el temor de la competencia. Esto relaja las exigencias de la empresa. Estas situaciones se pueden mantener mientras la empresa goce del privilegio de un dominio del mercado. Pero más tarde o más temprano el mercado responde y los clientes, que no son tontos, cambiarán de proveedor.
Erosionar metas no es el camino. Los criterios de calidad que se están imponiendo a todos los niveles no lo permiten.
4.4.- Otros arquetipos
Además de estos, hay otros arquetipos, que básicamente o son derivados de estos, o combinaciones de bucles compensadores y reforzadores.
Arquetipo de escalada, donde entran en competencia dos empresas por el mismo segmento del mercado. El diagrama de influencia es igual que el arquetipo de erosión de metas, exceptuando el elemento de retardo.
F.9 Arquetipo de escalada
Éxito para quien tiene éxito. Esto es ley de vida. Al que tiene se le dará y al que no tiene, hasta lo poco que tiene se le quitará. Cuando dos o más empresas compiten por un segmento del mercado, en el momento en que una de ella gane mercado, reciba más fondos y lo sepa reinvertir en generar economía de escala, si las otras no consiguen mantener el acelerado tren de la que va en cabeza, la distancia entre ellas se acentuará, la ganadora, comerá cada vez más segmento del mercado, hasta barrer a la competencia.
Con los hijos pasa un poco eso. A aquel que nos trae mejores notas los solemos estimular, y al que es un poco más vago, lejos de apoyarle y tratar de modificar su comportamiento intentando potenciar sus cualidades, todos las tienen, les recriminamos en la falsa creencia que con amenazas y reproches reaccionarán. Nada más lejos de la realidad. Potenciamos al hijo de éxito con más éxito, y sumimos al que soporta fracaso escolar en un baño de descorazonadores reproches.
F.10 Arquetipo del éxito para el que lo tiene
De la lectura de estos arquetipos de comportamiento, podemos deducir cuáles serían las soluciones a los problemas que éstos plantean. Parecen obvias, pero en la realidad no lo son tanto. Por una parte encontramos cierto, podríamos denominar “magnetismo” que nos atrae hacia las actitudes o más fáciles, o que generan la espiral problemática. En otros, aparece el símbolo del retardo o demora, lo que indica que los efectos de las acciones (casi siempre las adecuadas) tardan tiempo en verse, lo que nos induce a tomar la “vía fácil y rápida” de la solución con efectos a corto.
De esta reflexión salen las grandes leyes de los sistemas humanos, perfectamente reflejadas en las obras de Peter Senge
1.- Los problemas de hoy proceden de las soluciones que se dieron ayer. Casi todos los arquetipos reflejan cómo actitudes bien intencionadas lo único que hacen es retrasar las soluciones. Aunque hay veces en las que las soluciones de ayer fueron las adecuadas. Lo que sucede es que con el paso del tiempo el escenario cambia, la demanda aumenta o disminuye, de modo que ahora o nos faltan activos o nos sobran. Si faltan, la solución es proactiva y agradable, si se cuenta con financiación. Si sobra, estamos ante una crisis laboral de primera magnitud, porque sólo queda una opción, vender activo y reducir plantilla. Por tanto conviene diferenciar las soluciones adecuadas de ayer, que por cambios impredecibles del entorno se tornan en problemas ahora, de aquellas soluciones aparentes o falsas, que lo único que consiguen es retrasar el fracaso.
2.- Cuanto más se presiona, más presiona el sistema. Es otra de las nefastas consecuencias de no entender la complejidad dinámica de los sistemas humanos. A más esfuerzo por mejorar, más trabajo cuesta. Esto oculta la existencia de bucles compensadores, que hacen cada vez más lento el crecimiento, hasta detenerlo. Esta ley, traducida al lenguaje económico es equivalente a la Ley de los rendimientos decrecientes, que indica que si la cantidad de trabajo exigida para producir es mayor, el rendimiento es decreciente por cuanto se deberá trabajar mucho más para producir los mismos resultados. En el extremo la relación coste efectividad se vuelve asintótica indicando un límite matemático en el que un incremento infinitamente pequeño supondría un coste infinitamente grande.
F.11 Relación coste efectividad
3.- El camino fácil lleva al mismo lugar.
4.- La conducta mejora antes de empeorar.
5.- La cura puede ser peor que la enfermedad.
6.- Lo más rápido es lo más lento.
7.- Las causas y los efectos no suelen estar próximas en el tiempo.
Todas estas leyes, Senge las describe una a una en su libro “La quinta disciplina”. Pero en aras de la brevedad, se pueden resumir en algo así como “las soluciones a corto impiden las soluciones a largo”. Es la consecuencia dramática de no tener en cuenta el efecto de los retardos.
En nuestra vida diaria nos vemos obligados a resolver básicamente dos tipos de problemas, los importantes y los urgentes. Los importantes son los que tienen enjundia, complejidad, calado, e intuimos que son los que realmente pueden suponer el ser o no ser de la empresa, de la familia, del matrimonio, etc. Los urgentes no admiten demora, hay que solucionarlos ya, a riesgo de que se produzca un descubierto, una denuncia, o cualquier otro problema nada deseable. Las soluciones a corto producen efectos inmediatos, casi de un día para otro. Pero, o bien hipotecan las soluciones a largo plazo, o son la semilla de problemas mayores, que acaso no nos molesten ahora, pero más tarde o más temprano saldrán a la luz.
Recordemos cuando al hablar de las barreras al aprendizaje en este mismo capítulo, una muy importante es la ilusión de aprender de la propia experiencia. Senge afirma, y nosotros con él, que no da tiempo a acumular experiencia, cuando se produce el relevo de mando. Efectivamente, los altos cargos no pueden aprender de su propia experiencia, pues a no ser que sean de esos políticos incombustibles que legislatura tras legislatura permanecen en las direcciones generales a pesar incluso de que haya cambio de signo político, en una legislatura los grandes cambios sociales o institucionales no se pueden observar con claridad.
Ocurre una cosa. Los profesionales jóvenes, que trabajan en puestos técnicos acordes con su formación académica, tienen un rápido feed back de su trabajo. Por ejemplo, el médico puede comprobar la efectividad de su práctica en días, a lo sumo semanas, pues los tratamientos médicos tardan en su mayoría días o a lo sumo semanas en mostrar su efecto, incluidas las enfermedades crónicas (ya se sabe que la solución es paliativa o a lo sumo retardadora de un proceso que es en sí mismo irreversible). Cuando se pasa de la línea al staff de mando intermedio, las decisiones encaminadas a la administración y gestión del servicio, departamento, unidad funcional, negociado, etc. no son tan rápidas. No consiste en hacer unos buenos planos y fabricar la pieza, o administrar unos fármacos, o pintar un cartel publicitario. Se trata de gestionar un sistema humano con sus patrones sistémicos de comportamiento. Si a la dificultad de las relaciones orgánicas y funcionales que encierran los organigramas rígidos y piramidales en empresas con canales muy regulados de información, añadimos la matriz de relaciones e interdependencias entre secciones o departamentos – lo que hasta cierto punto podemos llegar a entender y conocer -, y por último, como guinda, añadimos la complejidad dinámica estudiada en el capítulo anterior, y aún más los arquetipos de comportamiento humano que acabamos de estudiar, entonces está claro, que el retardo en el feed back causa efecto entre decisiones y resultados es directamente proporcional al nivel que alcancemos en la pirámide de mando. A más categoría, más complejidad sistémica manejamos, y más demora en comprobar los efectos de nuestra acción.
Esto produce en no pocos altos cargos un sentimiento de desánimo, pues a sabiendas muchas veces de que la solución real de los problemas lleva tiempo, la presión de los consejos de administración sobre los gerentes es tal que no queda más remedio que optar por las soluciones a corto, entre otras cosas para no desayunarse con la carta de cese fulminante encima de la mesa al llegar un buen día por la mañana.
Esto es como un círculo vicioso. Nos quejamos por una parte de lo acelerado que va el mundo, en cinco años el mundo que nos desayunamos es radicalmente diferente del que nos cenamos. Y sin embargo, no sabemos esperar. Queremos que la respuesta a nuestras acciones sea ya, y si no es así desesperamos, nos rasgamos las vestiduras, no entendemos la incompetencia de este o de aquel. Buscamos culpables, cesamos, contratamos. Y así entramos en una vorágine que contribuye a acelerar ese mundo tan acelerado que tanto nos incordia. En resumen, todo esto no significa que estamos inmersos en sistemas que refuerzan sus ciclos reforzadores con actitudes reforzadoras, “mientras el cuerpo aguante.”
Realmente una sabia práctica es la de aquel que es capaz de salir por un momento del corsé en el que le coloca cada día su puesto de trabajo o su rol social, y saber ver las cosas con cierta distancia, como espectador. En 1916, año de la aparición de El Espectador, la revista de pensamiento de Ortega y Gasset, un preocupado lector le dirigió una carta al filósofo, alarmado por el nombre de la revista, como entendiendo que Ortega pregonaba una actitud pasiva ante las cosas. Nada más lejos, “vuelva a la tranquilidad ese lejano amigo que me escribe”, contestaba Don José. La idea era aprender a ver la realidad con ojos distintos a los de la mera actitud prosaica y utilitarista. Por aquel entonces, Bertallanffy no había desarrollado la Teoría de los Sistemas, pues era un chaval de quince años, pero a buen seguro que en el fondo subyacía en ese enfoque una visión nada alejada de esa perspectiva holística que propone la sistémica.
Por tanto, las cinco leyes agrupadas supone la clara expresión de cómo las presiones del éxito rápido nos impiden abordar con serenidad la base de los problemas. Y esta es una realidad matemáticamente cierta. No es negociable, no admite discusión. La dinámica de las organizaciones tienen su reloj interno, y acelerarlo de súbito de forma artificiosa produce acaso sí, un acelerón, pero a la larga daña el motor y nos condena al fracaso.
El camino fácil lleva al mismo lugar, es decir, las soluciones tradicionales cuando el entorno en el que fueron eficaces ha cambiado, son tan inútiles como aplicar un antibiótico a una bacteria que ha desarrollado resistencia.
La conducta mejora antes de empeorar. Es el espejismo del tratamiento sintomático, cubre el expediente, pero no resuelve el problema de fondo que regresa cada vez con más fuerza.
La cura puede ser peor que la enfermedad. Es un variante de lo anterior, por cuanto la solución fácil no sólo es ineficaz, sino que además se convierte en adictiva y peligrosa, como por ejemplo desplazar la carga con apoyos externos que nos hipotecan o nos hacen inútiles para valernos por nosotros mismos.
Lo más rápido es lo más lento. La tortuga es lenta pero gana la carrera. Creemos que cuanto más rápida sea la tasa de crecimiento, mejor. Pues no es verdad, la Naturaleza nos demuestra que las tasas de crecimiento óptimas, las que más rápidamente conducen al clímax son muy inferiores a las posibles, tanto que cuando una especie se vuelve agresivamente rápida, eso en biología se denomina cáncer, y todos sabemos qué comporta.
Las causas y los efectos no suelen estar próximas en el tiempo. Es la afirmación del efecto de los retardos. Retardos que se producen por múltiples causas, pero fundamentalmente por la interacción entre múltiples elementos del sistema que obliga a la necesidad de llegar a acuerdos, de movilizar fondos, presupuestarlos, hacer reservas de crédito, planificar, evaluar las múltiples consecuencias previsibles y a veces no previsibles de decisiones de gran calado, etc. Esto no se hace de la noche a la mañana, y en terminología sistémica se denomina “retardo o demora” del efecto a partir de la causa.
6.- Apalancamiento
El término habitual de apalancamiento es de origen contable, “leverage”, y significa el grado de endeudamiento, o relación entre recursos propios y recursos ajenos, es decir, una empresa está apalancada cuando la rentabilidad de la inversión es superior al coste de los recursos.
Aquí, en terminología sistémica, el concepto de apalancamiento tiene un significado parecido, pero no idéntico. Supone encontrar la variable sistémica sobre la que debemos actuar para generar cambios adecuados en el sistema que nos permitan solucionar los problemas. En realidad todo nuestro discurso, todo el contenido de este libro, llevado a la práctica, persigue aprender a ver los puntos de apalancamiento, para que con mínimo esfuerzo, se produzca el mayor de los resultados beneficiosos para el sistema.
En otras palabras, se trata de cómo conseguir que nuestra organización, nuestro grupo humano, nuestra sociedad sea más eficiente.
Simplemente es eso, no es otra cosa. Mídase el esfuerzo en dinero, en horas hombre, en grados de dificultad, en complejidad de las medidas. Y mídase el beneficio en términos de calidad, de incremento de ventas, en mejora de la calidad de vida, en incremento de la seguridad, de la capacidad de reacción y despliegue, etc.
Apalancar una organización, en terminología sistémica, es conseguir hacerla cada vez más y más eficiente. Lo que sucede, si nos damos cuenta, es que en general las leyes sistémicas no permiten demasiados milagros que no supongan un planteamiento con cierta perspectiva a medio y largo plazo. Este condicionante, que se deduce de la observación de los arquetipos, no aparece por capricho, sino como forma de entender y actuar para contrarrestar el efecto de confusión que introducen los retardos.
El apalancamiento sigue el principio general de la economía de medios, basado en encontrar mejores resultados mediante intervenciones concretas de alto rendimiento, es decir, identificando variables frente a las cuales el sistema responda con alta sensibilidad. Cuando actuamos con mentalidad a corto, sintomática, generalmente estamos introduciendo acciones de bajo apalancamiento.
La situación que se suele repetir hasta la saciedad es la paradoja de la muerte por éxito que se basa en la existencia del arquetipo de límites al crecimiento. Cuando por las razones que sea, inicialmente positivas, una empresa comienza a despuntar con buenos productos, y la demanda crece exponencialmente, surge en los empresarios una peligrosa borrachera y la obligación de tener que enfrentarse a un serio dilema, si incrementan su estructura para satisfacer la demanda creciente, se arriesgan a colapsarse cuando se cierre el ciclo expansivo por saturación del mercado. Si no lo hacen, se colapsarán ahora, al no poder soportar la demanda actual. En cualquier caso, esta situación parece no tener salida, se haga lo que se haga, las consecuencias negativas llegarán cuando aparezca la saturación, la competencia o cuando la calidad del servicio o del producto decae y se producen fugas de clientes hacia otros competidores.
En este tipo de situaciones cualquier acción sobre el bucle reforzador lo único que se hace es presionar al sistema, lo que provoca más presión inercial de éste. La palanca se encuentra en las variables que intervienen en el ciclo compensador, que no consiste en incrementar la estructura o incrementar la producción, sino en mejorar el servicio al cliente o incidir en la logística de distribución.
Pero como ocurre muchas veces, el apalancamiento es una medida preventiva, no curativa, en general. Cuando las ventas han caído, cuando la clientela se ha fugado a otros mercados, entonces suele ser tarde para corregir. La visión sistémica no es el bálsamo de Fierabrás, no es Lourdes. Tiene efecto si sabemos anticiparnos a los problemas, porque, insistimos, la mayor parte de las veces el efecto distorsionador de la lógica lo introducen los retardos y la incapacidad para verlos.
Otra forma de ver los problemas es sobre el arquetipo de desplazamiento de la carga. La tendencia a aplicar la solución sintomática. Y no saber ver que la solución real requiere tiempo, pues hay que contar con los retardos.
7.- Las cinco disciplinas de una organización inteligente.
Con independencia de las soluciones puntuales, la auténtica y definitiva vía para el apalancamiento global de las organizaciones radica en la práctica de las cinco disciplinas que Peter Senge, afirma son la base de una organización inteligente capaz de poder navegar en el proceloso mundo del mercado.
7.1.- Dominio personal.
Referida a la disciplina que permite a cada cual saber para qué se levanta todas las mañanas, definida en una visión personal de la vida. Visión que puede ser utópica, no importa, con tal que consiga hacernos caminar todos los días en la dirección fijada por nosotros mismos. Se trata por tanto de ideales personales, que nos dan la fuerza para afrontar nuestros propios problemas, y aquellos de los que nos hacemos copartícipes al trabajar en una organización humana. La visión personal genera una tensión emocional, sobre todo cuando contrastamos nuestras metas con lo que realmente estamos consiguiendo. Y esto a veces nos hace claudicar y rebajar nuestras miras al no sentirnos capaces de lograr lo que queremos. O por el contrario, nos motiva para afrontar nuevos retos. El mensaje en este sentido vuelve los pasos hacia las políticas de recursos humanos orientadas a la motivación. Una organización que no posibilita a sus recursos humanos sentir que esos objetivos personales se van cumpliendo, está condenada a fracasar. Esto plantea una interacción mutua entre sujeto y empresa, de modo bidireccional que no se puede ignorar.
7.2.- Construcción de una visión compartida.
Visión compartida significa que la organización está alineada hacia un objetivo común, aceptado por todos. Y es ese grado de aceptación el que realmente indica el grado de visión compartida. Ante el planteamiento de metas, las personas pueden tener dos actitudes acatar obedientemente las directrices del mando, o comprometerse voluntariamente con dichas metas haciéndolas propias. Vano es insistir cual de las dos actitudes garantizan el éxito o el fracaso, máxime cuando la segunda es capaz de hacer coincidir, al menos parcialmente la visión personal con la visión de la organización. En este sentido, la organización militar ha sabido a lo largo de su muy dilatada historia hacer identificar la visión personal con la de la Institución. Lógicamente, no puede ser de otra forma si el sacrificio que en el extremo de exige de los individuos es arriesgar seriamente la vida en una operación de ataque o de defensa. Sin embargo, una visión cada vez más prosaica de las cosas está haciendo que dicha visión compartida no esté tan clara en la actualidad, sobre todo por la incidencia de los poderes mediáticos sobre la sociedad.
7.3.- Modelos mentales.
Aunque no nos demos cuenta, todos funcionamos en base a modelos mentales. Son arquetipos internos, que nos hacen comportarnos de determinada forma ante situaciones similares. La cuestión es que permanecen ocultos, y sólo un análisis muy orientado es capaz de sacarlos a la luz. Esos modelos mentales, se pueden representar en diagramas causales como los que se han referido, fundamentalmente el de desplazamiento de la carga (o síndrome del corto plazo), por ejemplo.
7.4.- Aprendizaje en equipo.
El Club de Roma, tras varios años de informes sobre los límites del desarrollo, concluía allá a comienzo de los años 80 con la gran proclama que constituía una oda a la esperanza “aprender, horizonte sin límites”. Efectivamente, la única alternativa que nos queda para superar los problemas a que se enfrenta nuestra civilización es nuestra capacidad de aprender. Pero es un aprendizaje corporativo, no sólo personal. Porque el aprendizaje individual y sólo individual, lo único que produce son visionarios que capaces de ver el futuro que se avecina y proclamarlo en diferentes conferencias y artículos de prensa, mientras con un sentimiento de impotencia ven como las organizaciones o los Estados se hunden cada vez más en lo que han predicho. Y el aprendizaje organizativo se consigue mediante el diálogo, en el que los partícipes están abiertos a aceptar y considerar los argumentos de otros.
7.5.- Pensamiento sistémico.
Esta es la quinta disciplina, que permite no centrarnos en los problemas del día a día que condicionan una toma de decisiones demasiado puntual para que sean una solución real a los problemas. La visión sistémica de las organizaciones permite entender lo que sucede, no como consecuencia de una estructura, sino de una dinámica que pone a toda la estructura en funcionamiento. De esta forma, se es capaz de entender porqué se producen efectos paradójicos a corto y largo plazo, y porqué elementos distantes o inicialmente sin relación a penas, pueden generar efectos importantísimos. La teoría del caos está detrás de estas relaciones imperceptibles.
