CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO
1.- El grupo
2.- Subsistemas del grupo
3.- Subsistemas que procesan materia, energía e información
3.1.- Reproductor.
3.2.- Cubierta.
4.- Subsistemas que procesan materia y energía
4.1.- Ingestor
4.2.- Distribuidor
4.3.- Convertidor
4.4.- Productor
4.5.- Almacenador de materia y energia
4.6.- Evacuador
4.7.- Motor
4.8.- Soporte
5- Subsistema de Información
5.1.- Trasductor de entrada de señales externas.
5.2.- Trasductor de entrada de señal interna
5.3.- Canales y redes "cyr"
5.4.- Decodificador
5.5.- Asociador
5.6.- Memoria
5.7.- Decisor
5.8.- Codificador
5.9.- Trasductor de salida
6.- Complejidad dinámica
7.- Complejidad de detalle
8.- El grupo humano, semilla de organizaciones
Sistemas al nivel Grupo Humano.
Los seres humanos tenemos una tendencia natural a asociarnos con los de nuestra especie para vivir y compartir nuestra existencia. Esta tendencia, que puede calificarse de natural, con el paso de la historia se ha convertido en una necesidad vital. A medida que la sociedad humana se ha ido haciendo cada vez más compleja, los individuos hemos ido perdiendo la totipotencialidad de valernos por nosotros mismos. Si recordamos la soberbia película protagonizada por Tom Hank, el náufrago –versión 2000 de Robinson Crusoe -, podremos convencernos de hasta qué punto somos los humanos de las sociedades occidentales incapaces de vivir por nuestros propios medios. Salvo aquellos que por mor de su profesión o afición – soldado de operaciones especiales, alpinista o practicante de safaris in extremis – hayan sido duramente adiestrados en técnicas de supervivencia, nadie, ninguno de nosotros sería capaz de sobvivir absolutamente solo sin pasar por las penalidades del empleado de FedEx.
Por tanto, el asociacionismo del ser humano lejos de ser una inclinación natural, ahora es simplemente una cuestión de supervivencia. Una vez aceptado este hecho, admitamos que prácticamente todo lo que necesitamos para vivir nos lo dan hecho y sólo tenemos que comprarlo, o lo que es lo mismo, estamos llenos de ligaduras externas, de cordones umbilicales que nos unen al suprasistema social en que vivimos.
Vamos a abordar el estudio de los grupos humanos, siguiendo la metodología de Miller, y que hemos introducido de modo general en el capítulo 3.
1.- El grupo
El primer nivel de asociacionismo humano es el grupo.
El grupo se puede definir como un conjunto de varios elementos sencillos denominados miembros, que durante un periodo de tiempo más o menos prolongado, o varios interrumpidos, se relacionan entre sí, cara a cara, y procesan materia, energía e información en aras a cumplir una finalidad determinada.
Los grupos difieren de las organizaciones en tres aspectos:
1.- Los miembros. Aunque móviles, suelen convivir diariamente en el trabajo, pero fuera de este tiempo, cada uno vuelve a su nicho natural, la familia, salvo que viva solo, lo cual es cada vez más frecuente sobre todo en las megápolis.
2.- Cada uno de ellos suele conectar con el resto del grupo en canales bidireccionales. No suele existir demasiada rigidez en la comunicación, con independencia de que exista una mínima pirámide jerárquica.
3.- No hay escalones, pero sí un jefe o líder, aunque muchas veces no sea más que un “primus interpares”.
El nivel grupo contempla los grupos naturales como la familia, los amigos, el grupo de trabajo, una comisión, comités etc. Es una realidad concreta, que ha ganado adeptos entre los psicólogos, frente a aquellos que no lo consideraba como una entidad diferenciada. Es un hecho que cualquiera de nosotros, pertenecemos a una organización que nos ha contratado, cierto, pero en la vida diaria nos “relacionamos” en las distancias cortas con nuestro grupo de trabajo, sección, unidad funcional, centro de coste. Es decir, un equipo humano que tiene entidad incluso contable, pues suele recibir el nombre de “centro de coste, grupo funcional homogéneo o cualquier otra denominación. Esto es importante, como luego veremos, porque supone la unidad de trabajo de las empresas.
Los componentes como tal no suelen mostrar un elevado nivel de especialización diferenciada entre ellos. De algún modo los miembros son totipotenciales, aunque exista un necesario reparto del trabajo. En principio cualquiera, hasta cierto punto, podría hacer el trabajo de los demás en su ausencia, salvo que el grupo esté compuesto de personal con varios niveles de cualificación profesional tales como médicos y enfermeras, ingenieros y técnicos, etc.
El Tamaño del sistema,. referido al espacio que ocupa no suele ser grande. En general un grupo puede ubicarse en una vivienda, oficina o nave de 100 a 200 m2.
Según el número de miembros, la estructura del grupo es necesariamente diferente. Desde un grupo mínimo de dos personas, hasta grupos numerosos. Lo normal, para conservar la característica grupal “per se” es un número no superior a diez. Más allá de esta cifra, emergerá la tendencia a formarse subgrupos dentro del grupo, con lo que las propiedades inherentes a éste comenzarán a desvanecerse en lo que empezaría a ser una pequeña organización.
Un factor clave que condiciona el número máximo de un grupo es algo tan simple como cuántas personas se pueden reunir en torno a una mesa para verse las caras y trabajar. No vale batir el record para entrar en el libro Ginness. Es decir, una mesa normal de una sala de juntas no admite más de diez a doce personas. Esta imposibilidad de reunirse todos juntos limita la necesaria interrelación humana que da cohesión al grupo.
El número de miembros en subsistemas críticos es otra variable condicionante de la tipología del grupo. Puede haber un miembro sólo como decisor. El líder, el capitán, el jefe de grupo. En otros grupos el liderazgo se reparte entre varios de modo democrático como grupo “laissez-faire”. En otros, el liderazgo no es evidente, eligiéndose a uno como primus inter pares.
Otro aspecto interesante es la red de relación desde la totalmente interrelaconada, hasta la piramidal. El ejemplo es la estrella de un grupo de cinco personas.
F.1 Estrella de posibles relaciones entre miembros de un grupo humano
Aquí podemos apreciar ejemplos de relaciones interpersonales, desde la de múltiples relaciones “1”, hasta la estrella jerarquizada, donde determinadas relaciones están limitadas, obstaculizadas, acaso prohibidas.
2.- Subsistemas del grupo
De la misma forma que el ser humano necesita asociarse con otros para simplemente poder sobrevivir, los grupos humanos tampoco suelen ser totipotenciales, salvo si exceptuamos los grupos tribales de las sociedades primitivas que aún se pueden encontrar en las selvas amazónicas o en las junglas de Nueva Guinea, culturas que aún sobreviven en la “primera ola” de Alvin Toffler, (Toffler. 1980) o incluso ni siquiera han entrado en ella, al seguir siendo recolectores y cazadores
Sucede por tanto que la cualidad de la totipotencialidad de los grupos humanos va ligada, podría decirse que inexorablemente, a la simplicidad de sus requerimientos vitales, y esto va también unido inexorablemente al nivel de desarrollo. A menor grado de desarrollo, mayor pobreza, pero también mayor autonomía por menor necesidad de bienes. Estos grupos humanos viven permanentemente en el umbral de la supervivencia. Su pirámide de Maslow es bastante sencilla, en la medida que tienen cubiertas sus necesidades fisiológicas de comer, dormir y protegerse de las inclemencias. Cada cual en la tribu cumple su función en alguno de los subsistemas críticos. Luego las necesidades inferiores o de déficit parecen cubiertas. Pasemos ahora al nivel de las necesidades superiores o de superavit. ¿Quién puede atreverse a afirmar que carecen de afecto, o de autoestima, o de automotivación? Y si es así, y ninguno de los que nos quejamos porque nuestro sueldo no nos llega a fin de mes podemos afirmar lo contrario, ¿quién nos ha autorizado para afirmar que no son felices? Un viejo refrán dice que rico no es el que más tiene sino el que menos necesita. Las necesidades suntuarias en estas comunidades son más bien magras. ¿Realmente son pobres? Desde luego lo son respecto de nosotros, que ganamos astronómicamente más que ellos, pero también nos hemos ligado a una cantidad inconmensurable de necesidades; son más pobres, en términos absolutos, pero puede que no tanto en términos relativos.
Por tanto, un aspecto para la reflexión. Totipotencialidad basada en pocas necesidades frente a total dependencia al suprasistema con gran cantidad de necesidades creadas. Desde luego totipotencialidad y abundancia de bienes a nivel grupo humano es absolutamente imposible.
La tendencia en conclusión, según la civilización – tal y como nosotros la entendemos -, ha ido avanzando, ha sido hacia la especialización de los grupos, cuyo referente más típico en la Edad Media fue la aparición de los grupos gremiales, artesanos y obreros asociados en torno a una actividad común. Así, paulatinamente los grupos humanos se fueron especializando en un determinado subsistema. Muchos grupos carecen, por ejemplo, de subsistemas de procesado de materia y energía, siendo así que se convierten en parásitos o simbióticos del suprasistema superior. Esto no es un defecto, sino fruto de la necesaria especialización e interdependencia de los subsistemas unos de otros. Estos procesos son suministrados por otros grupos y subsistemas de la organización donde está encuadrado el grupo.
Si un grupo es plenamente autónomo y no está encuadrado en ninguna organización superior, entonces necesita ser totipotencial, lo cual le obliga a asumir todas las funciones de un sistema vivo. Esto nos devuelve a la visión de un grupo de náufragos tipo familia de robinsones o a los indígenas del Amazonas, o incluso a las aldeas perdidas de alguna comarca de alta montaña a la que aún no hubiera llegado la luz. Lo cual da una idea de hasta qué punto un grupo humano auténticamente totipotencial, a lo máximo que puede aspirar es a la supervivencia - en condiciones bastante lamentables si está acostumbrada a las comodidades occidentales -.
Si recordamos el capítulo 3, representábamos la función vital mediante un triple bucle. Entonces el examen era genérico. Ahora vamos a aplicarlo al grupo humano.
F.2 Triple bucle de la función vital
La lectura de este diagrama es del siguiente modo:
Bucle 1. Un grupo dispone de recursos propios para desarrollar su actividad. Cuanto mayor cantidad de recursos incorpore a su interior, mayor capacidad de producción tendrá. (+)
La producción generada, por otra parte es a costa del consumo de los recursos incorporados, y en el extremo de sus propias reservas. Luego la producción de lo que ellos necesitan, bien para subsistir, bien para aportar como producto al suprasistema organizativo en el que estén integrados es a costa de los recursos fijos, desgaste de equipos y comsumibles. (-)
Bucle 2. La producción generada permite conseguir nuevos recursos ajenos mediante la función de venta, búsqueda, caza y captura del alimento, cultivo de la tierra, entrega del producto al siguiente paso de producción de la empresa, etc, todo lo cual hace posible la obtención de dichos recursos. (+)
La obtención de recursos requiere consumo de la producción (venta). (-)
Bucle 3. Los recursos obtenidos con la función de venta permiten mediante la función de compra incorporarlos a los recursos propios de la organización. (+)
La función de compra de recursos provoca el consiguiente gasto (-), lo que obliga a buscar más, iniciándose un nuevo ciclo.
Para que este triple bucle se pueda llevar a cabo, en los grupos se repiten los mismos subsistemas críticos que en los niveles inferiores, en concreto, en el nivel de grupo. Y se repiten las mismas fases que en cualquier otro nivel de la vida. Por ello, todo grupo nace, crece, adquiere una fase de estabilidad y tarde o temprano se deteriora y al final muere, salvo que, sabiendo adaptarse a un escenario cambiante, consiga remodelar sus estructuras y funciones a las nuevas circunstancias. En muchas ocasiones, un cambio de paradigma completo implica en nacimiento de una segunda generación a partir de la primera.
Los grupos humanos desarrollan funciones en los diferentes subsistemas críticos, dependiendo de sus ligaduras externas a otros grupos o a una organización superior.
En realidad el grupo es la semilla de toda relación humana. Formado inicialmente por dos personas, en ese estadio existe la máxima potencialidad y el mínimo desarrollo. El grupo es entonces una idea de algo que puede ser, de una empresa que puede nacer y desarrollarse.
Por tanto, las diferentes funciones de los subsistemas críticos, las desarrollará el grupo según su situación. Si es único y sin ninguna ligadura termodinámica externa, necesariamente el grupo tiene que ser totipotencial, situación extrema que sólo se da en casos de supervivencia dramática. Porque ni siquiera en una expedición al Everest el grupo es totipotencial, pues previamente el grupo se ha abastecido de todas las provisiones necesarias suministradas por el suprasistema.
Si el grupo no es totipotencial, entonces, con absoluta certeza, hablamos de un grupo especializado en algo, creado con un fin específico, más allá de la propia supervivencia de sus miembros. En este caso, sus miembros desarrollarán preferentemente la función de uno o más subsistemas críticos, y confiarán el resto de funciones de los demás subsistemas a las ligaduras termodinámicas externas que les une al resto de la organización o suprasistema al que pertenecen.
3.- Subsistemas que procesan materia, energía
e información.
3.1.- Reproductor
Los grupos familiares son en sí mismos reproductores, en tanto ejercen por parejas la función reproductora sexual. En otros casos, la función de reproducción es la destinada a incorporar nuevos miembros al grupo, educarles y segregar el grupo incrementado en nuevos grupos. Esta es una labor de captación, tanto más importante cuanto que lo que se pretende es formar un suprasistema. Es el ejemplo típico de las organizaciones religiosas o movimientos sociales, donde esta labor reproductora se podría denominar “reclutamiento”, propaganda o proselitismo.
Si el grupo forma parte de una organización, esta función, probablemente no le corresponda, o si es así, será su función básica.
3.2.- Cubierta.
Si el grupo es totipotencial, entonces la función de cubierta estará a cargo de aquel que ejerce la función de vigilancia. Esto es tanto más importante cuanto que el grupo se encuentre en territorio hostil, vease ambiente selvático con riesgo de ataque de animales, bien en territorio enemigo, donde se puede encontrar un comando que está efectuando una incursión.
Si no es totipotencial, entonces, bien esta función la cubre otro grupo dentro de la organización, o bien el grupo en cuestión es el encargado de la función. Hablamos de un cuerpo de guardia de un cuartel, o el grupo de guardias jurados.
4.- Subsistemas que procesan materia y energía
4.1.- Ingestor
El ingestor es el encargado de conseguir nutrientes, suministros para el sistema. Es la persona o personas que adquieren esos suministros fuera del sistema y los incorpora a su interior.
Cuando se habla de suministros, nos referimos a todo tipo de suministros, desde la comida, hasta las materias primas para elaborar los productos o prestar el servicio que corresponda.
El tiempo que se invierte en esta función es variable.
Si el grupo es totipotencial. La función de ingestor es básica. Implica salir fuera del perímetro del grupo a buscar comida y suministros diversos. Implica posiblemente entrar en competencia con otros grupos, e incluso luchar por conseguir dichos recursos.
Si el grupo no es totipotencial pueden ocurrir dos cosas, la primera, que otros elementos de la organización les suministren al grupo todo lo que necesita, (comedor de empresa, almacenes de material donde haciendo un pedido suministran lo que se requiere) o bien que parcialmente, el grupo deba adquirir algunos recursos con la venta de lo que produce o del servicio que presta. Entramos aquí en el terreno de la función de compra.
Un grupo totipotencial, inicialmente no compra, porque ello implica que tiene dinero previamente, es decir, reservas. Lo que hace es conseguir, obtener del exterior con sus capacidades propias. Si puede comprar es porque en algún momento, a consecuencia de algún trabajo prestado útil para terceros, ha conseguido dinero, es decir, recursos económicos. Este escenario comienza a no ser hostil, para convertirse en un escenario de colaboración.
De no ser así, la función de ingestión requiere una operación de ataque, bien sea la caza, pesca o asalto y robo a terceros. Y por último queda la función agrícola de cultivo de los campos.
4.2.- Distribuidor.
Es la función de, una vez obtenido el recurso, repartirlo dentro del grupo a aquellos que lo necesitan, como la madre reparte la comida a sus hijos en la mesa. Generalmente es una función implícita que en condiciones normales la hacen varios de los miembros del grupo. No es muy especializada internamente.
Si el grupo no es totipotencial, entonces el reparto puede que esté en manos de grupos especializados en logística, que hacen llegar los suministros a cada miembro del grupo.
4.3.- Convertidor
En principio, las entradas de materia y energía en una organización precisan una determinada transformación para que puedan ser utilizadas en los usos de producción interna. Como hacíamos referencia en el capítulo tres, el subsistema convertidor es uno de los que ha supuesto más especialización, no tanto a nivel grupo, sino como organización, ya que ha generado el sector primario que convierte materias primas en elaboradas, listas para ser utilizadas en el proceso productivo de manufacturas. Por tanto, salvo que nos encontremos en el Amazonas, en un grupo de náufragos en los mares del Sur, o en un pueblo perdido de la España de principios de siglo, las funciones de conversión primaria no las suelen realizar dentro del grupo humano.
4.4.- Productor
El subsistema productor caracteriza al sector secundario industrial. Los grupos humanos que se constituyen en empresas familiares con muy pocos trabajadores pueden sacar adelante funciones productivas de lo más variado. Desde luego, cualquier grupo artesano desde la noche de los tiempos cumple específicamente esta función de producción. Los talleres gremiales eran los que, previa a la revolución industrial, suministraban a la sociedad todo tipo de bienes de equipo, véase muebles, herramientas, carruajes, enseres, y de consumo, comida elaborada, vestido, calzado etc. Carpinteros, panaderos, zapateros, sastres, cocheros, remendones, guarnicioneros etc.
Las crecientes necesidades de la opulenta sociedad de la Inglaterra victoriana (aunque basta leer a Dickens para al menos dudarlo), provocó el advenimiento de la revolución industrial, con el invento de las máquinas herramientas. La fuerza laboral se desplazó hacia organizaciones mucho más grandes, perdiendo predicamento los grupos talleres, necesitándose mucha fuerza laboral.
En la actualidad, los automatismos de la sociedad postindustrial de la Tercera Ola de Toffler hace que en los grupos humanos se incorporen unos compañeros bastante singulares, las máquinas herramientas, los ordenadores y cada vez más, los robots. Si se quiere hacer un planteamiento sistémico “stricto sensu” de los grupos humanos. ¿Aceptamos dentro del grupo al ordenador personal, a la máquina herramienta que ha sustituido a cinco o seis operarios, o aceptamos al robot con quien podremos entablar una amena conversación no tardando? ¿El piloto automático es un miembro más del grupo humano denominado tripulación de un avión comercial?
Parece razonable pensar que sí desde el punto de vista sistémico, que efectivamente, las máquinas están perfectamente integradas en el grupo humano, en la medida que cumplen una serie de funciones, y que ellas sustituyen al hombre en las labores de cubierta, de ingestión, distribución, conversión de materias primas, de producción, evacuación y en el sistema de información prácticamente en todos los subsistemas si es preciso, como es el caso de un avión que sigue el plan de vuelo mediante los dispositivos automático de navegación.
Por tanto, a propósito del subsistema productor, descubrimos que los grupos humanos no lo son en muchas ocasiones químicamente puros, sino que las máquinas entran a formar parte del equipo.
La función de producción, sin embargo no suele ser total, es decir, que el grupo tenga activado un proceso productivo determinado, por el cual, por la venta de los bienes recibe dinero para seguir financiando la actividad y la supervivencia del grupo es una cosa, pero que sea capaz de, además “fabricar” los componentes que se deterioran y hacer el mantenimiento de los equipos e instalaciones que maneja, es otra cosa. Estas labores suelen estar transferidas a grupos dedicados a esta actividad, salvo reparaciones puntuales y de emergencia con técnicas de bricolaje.
4.5.- Almacenador de materia y energía
Este subsistema lo componen los diferentes dispositivos que permiten el almacenamiento de reservas de material y energía en diferentes periodos de tiempo.
Suelen ser naves y locales preparados para tal fin, así como tanques de combustible, o acumuladores eléctricos. Recordemos a su vez lo que decíamos en el capítulo tres, respecto de que los sistemas de almacenamiento e inventario son útiles si el flujo de ingestión de materia y energía es discontinuo; y si es continuo, en el caso de necesidad de que el sistema sea tolerante a fallos de suministros por criticidad del proceso productivo o fundamental del grupo.
Así mismo, como en otros subsistemas, existen cada vez más empresas especializadas en el almacenaje de mercancías, y que prestan sus servicios a terceros.
Las modalidades del “Just in time” y el “stockless” están transformando la dinámica de la logística, pues todo los empeños de las empresas, grandes o pequeñas, es tener el menor número de inventarios posibles.
4.6.- Evacuador
En un grupo humano, salvo aquel dedicado específicamente a esta función, el subsistema evacuador suele ser bastante simple, empezando por los cubos de basura clásicos y las instalaciones sanitarias de recogida de aguas negras. Es decir, exceptuando la persona encargada de echar la basura al contenedor de la calle, el resto del subsistema parece que está embutido en el subsistema de soporte, como instalaciones de eliminación de residuos.
El proceso de eliminación de personal comporta como ya se comentó en el capítulo tres, todo un cuerpo de legislación relacionado con el régimen laboral y motivos de rescisión de contratos y despidos, con un proceso eminentemente legal orientado a conseguir dar salida a excedentes laborales, o personal "non grato" para la organización.
El proceso de eliminación de productos terminados es el sistema de ventas del grupo constituido en empresa. Intimamente ligado con el sistema de información, el proceso de salida de productos para la venta constituye el último escalón del aparato productivo, por el cual es posible la facturación, y a cambio los ingresos económicos que permitirán el mantenimiento y crecimiento de la organización. Esta es la labor “front office” del grupo, cara al cliente.
Por último, el proceso de salida de clientes atendidos es propio de todas las empresas de servicios. En este caso, la decisión de la compra del producto "servicio" ha sido a priori. No es el subsistema evacuador el que consigue la venta, sino el "ingestor" de clientes. En este caso, el proceso es la facturación final del servicio, y el proceso que permite la salida del cliente atendido de la organización.
4.7.- Motor
El motor es el subsistema que mueve la organización, físicamente, o parte de ella en relación al entorno. En una organización como es un buque, el motor, claramente se identifica con las turbinas motrices. En cualquier otra organización el motor lo constituye el parque de vehículos que físicamente permiten el desplazamiento de parte de la organización a diferentes lugares. Como en otros subsistemas, existen organizaciones especializadas en este tipo de actividad, que son las empresas de transporte, tanto públicas como privadas.
En los grupos humanos, el sistema motor no suele pasar de un vehículo o varios, no muchos. Los grupos dedicados al servicio transporte humano o de carga, el subsistema motor es el esencial, sin él, el grupo deja de tener sentido. Léase automóvil (taxi), autocar, tren, avión. Con estos elementos el grupo – empresa se puede mover físicamente, y con ella, lo clientes que han confiado en los servicios del grupo constituido en servicio de transporte.
4.8.- Soporte
Es el subsistema estructural básico. Lo que decíamos del edificio como infraestructura , mantiene la adecuada relación espacial entre los diferentes componentes de la grupo, de modo que las relaciones funcionales y las diferentes interacciones son las adecuadas.
Por las dimensiones del grupo, estamos hablando de una oficina de no más de 200 m2.
5.- Subsistema de información
5.1.- Trasductor de entrada de señales externas.
Es el subsistema sensorial que es capaz de captar información del entorno.
En los grupos totipotenciales o aislados, esta función la realizan los miembros que establecen la vigilancia del perímetro, bien por razones de defensa, amenazas, o por razones de oportunidad para conseguir recursos, caza, fuentes de agua, nuevos terrenos de cultivo, etc. Desde esta perspectiva, la vigilancia informativa puede hacerse también a distancia, función que se denomina de reconocimiento. Son los exploradores que efectúan incursión en la profundidad del entorno.
En los grupos integrados en un suprasistema, estas labores pueden ser su función básica, o bien, reciben la información de terceros grupos dedicados a esta función.
En el caso de que el grupo esté dedicado a la labor de informar del exterior, entonces estamos ante gabinetes de prensa, servicios de inteligencia militar, espionaje, médicos centinela, servicios de vigilancia epidemiológica, observatorios sociales. Son los ojos, oídos, olfato, gusto y tacto de las organizaciones.
La función de trasducción puede ser eminentemente humana. La escritura de un dato anotado en un impreso, o un mensaje telefónico, o la percepción visual. También puede ser automática, tal como el registro de temperaturas, de señales radar, etc.
No se puede competir en el mercado si no se conoce cual es la posición relativa de la empresa respecto del resto de competidores, ni dónde están los potenciales clientes.
Para la actividad principal del grupo, para la ejecución de su función productiva o de servicio, es necesario que toda la materia y energía que ingresa en el sistema lleve consigo la información sobre lo que es, cómo es, de donde viene, qué características tiene y en qué cantidad se recibe. Esta afirmación, que puede parecer propia de Pero Grullo, sin embargo parece mentira que no refleje la realidad. Cierto es que como información contable, es necesario llevar buena cuenta de los asientos que se producen en función de las entradas de recursos (compras), de fondos económicos (pasivo exigible y no exigible), o de clientes, en las empresas de servicios. En este sentido, la contabilidad financiera en su función de registro de asientos contables, supone uno de los elementos de trasducción de señal externa más determinantes de los grupos a poco que tengan una mínima actividad económica y esté registrado como empresa en el registro mercantil, o sea el grupo en cuestión, el responsable de introducir los asientos contables.
Por último están los puestos de introducción de datos al sistema informático. Puestos como admisión, terminales bancarias, checking de aeropuertos, cajas registradoras de las tiendas, control de pasaportes. En estos ejemplos el grupo puede que funcione como autónomo (caja registradora de una tienda unifamiliar), o como miembro de un suprasistema (banco, hospital, aeropuerto, policía, etc)
En los últimos años, y cada vez más, como trasductor de señal externa al grupo, y lógicamente al individuo, empresas y resto de la sociedad, se ha incorporado un miembro más, que de igual forma como nos referíamos al hablar del subsistema productor en relación a las máquinas herramientas y robots, se ha incorporado de pleno derecho al grupo. Es el navegador de Internet. Los portales de acceso a la Red se han constituido en elemento cada vez más importante como fuente de información, con posibilidades de captar datos de sitios ubicados en cualquier rincón del Planeta.
Vemos por tanto, que ante el mismo subsistema, el isomorfismo recorre una tremenda variedad de ejemplos, desde los vigilantes de un comando operativo en territorio enemigo, el explorador de los indígenas amazónicos, hasta el grupo de aduanas que controla la entrada al país en un aeropuerto internacional. Todos, desde un enfoque sistémico hacen exactamente lo mismo, incorporar información del exterior al interior del sistema.
5.2.- Trasductor de entrada de señal interna
En el caso de los trasductores de señal interna los miembros del grupo suelen intervenir todos en esta función, pues cada cual con sus sentidos es capaz de percibir datos e información de la situación del grupo.
Internamente hay que diferenciar la captación de datos estructurados, código gamma, de los datos no estructurados, basados en códigos alfa y beta. En el primer grupo tenemos toda la información que se recoge procedente de la actividad del grupo, de los consumos de recursos y sus imputaciones a la actividad. Estamos ante la contabilidad de costes, básicamente interna, cuyo fin es conocer lo que cuesta la actividad que desarrolla el grupo, en este caso. En general la información estructurada suele estar soportada por sistemas informáticos, que en las dimensiones del grupo no suele superar lo que son uno o varios ordenadores personales, conectados en su caso por una Red de área local. Cabe también mencionar aquí los sensores de ambiente, que recogen y posteriormente procesan datos sobre temperatura, humedad, etc., habitualmente regulados ya por termostatos y controladores de ambiente.
El otro tipo de información interna es la derivada de la comunicación interpersonal. Este tipo de información es tan importante, que volveremos sobre ella más detenidamente. Tan sólo mencionar aquí su existencia e importancia, y que de ella depende la cohesión y estabilidad del grupo. Supone un amplísimo campo para la Psicología, donde se puede experimentar todas las teorías sobre el comportamiento.
5.3.- Canales y redes "CyR"
En los grupo los canales y redes suelen ser sencillos. Puede haber una red telefónica interna con varias extensiones, una Red de área local, Intranet. Es decir, desde el punto de vista físico, las comunicaciones internas no ofrecen problemas, y los medios tecnológicos se han desarrollado en los últimos años lo suficiente como para poder alcanzar si se quiere cualquier nivel de sofisticación por increíble que parezca.
Por tanto, los aspectos interesantes de este subsistema no son los tecnológicos, sino los meramente humanos. ¿Quién se relaciona con quién? A primera vista, los grupos humanos facilitan la comunicación interpersonal. Estamos hablando de personas que comparten despachos, y que, como mucho, ocupan doscientos, trescientos metros cuadrados de despachos o de superficie útil.
Sin embargo, a poco que seamos observadores, esta situación, que podría pensarse como idónea, presenta una serie de barreras a considerar.
La primera es la distribución del espacio. Si se trabaja en despachos aislados, cada cual se mete en su agujero, y no habla con los otros salvo que sea necesario. A mí me ocurre. Yo hablo con mi compañero de despacho, pero apenas con otros compañeros que puedo tener en los despachos de al lado, salvo en los momentos de tomar café o de comer, si coincidimos. Es decir, el hecho de estar confinados en un reducido espacio no implica que la comunicación sea fluida. Tampoco el otro extremo es bueno; el trabajo personal necesita concentración y una razonable soledad para poderlo realizar.
La segunda es la distribución del trabajo. La creación de un grupo puede tener diferentes fines. Si lo que se crea es un grupo de trabajo concreto, orientado a objetivo final, una “task force” - fuerza para una tarea -, se supone que en este caso, la relación será intensa entre los miembros de un grupo, que además no suele ser demasiado numeroso. Será una relación dinámica y cambiante, con muchas reuniones de mesa redonda para debatir, tantear, discutir alternativas, hacer “brain storming”, técnicas de grupo nominal, etc. Pero si el grupo es un centro de servicio o producción, bien como pequeña empresa, bien como unidad funcional dentro de una empresa mayor, el trabajo de rutina, sistemático, programado, establece otro tipo de canales y redes de comunicación. “Sensu stricto” la comunicación está establecida en función de las exigencias del guión, del proceso de producción o servicio predeterminado, y el flujo de información, bastante estructurado, suele estar vehiculado por formularios, pantallas de introducción de datos en ordenador, faxes, correos electrónicos, etc. Todo siguiendo un protocolo establecido para sacar el trabajo.
Más allá de la rutina del trabajo, las personas establecen sus relaciones humanas en función de sus filias y fobias personales, reforzándose en el primer caso y deteriorándose en el segundo los canales de comunicación.
Los modelos de comunicación en estrella que referimos anteriormente funcionan básicamente en el trabajo sistemático de rutina, donde los canales de comunicación se establecen en función del proceso a seguir, y generalmente normalizada en papel o registros informáticos. Más allá de este nivel, la comunicación interpersonal suele ser de viva voz. No tiene mucho sentido elevar un oficio a mi compañero de despacho para que se entere de lo que pienso o hago, salvo que él necesite por motivo del tipo de trabajo a desempeñar, datos, información que yo elabore para él poder hacer su parte del trabajo.
5.4.- Decodificador
Como subsistema que altera el código de entrada en otro de uso interno y privado para la organización, imprime un significado comprensible a la señal recibida.
Tarea interesante es transformar el código alfa y beta en código gamma, útil para el uso interno. Las actitudes de la gente, las posturas, el clima laboral, los mensajes ambiguos, etc, tienen una carga de profundidad tremenda. Dicen lo que no dicen, las calladas que otorgan, los silencios reveladores, el lanzamiento de rumores, etc. Todo eso es a veces mucho más importante en el momento de tomar decisiones, que la información en claro.
El grupo, como tal suele emplear un léxico propio, palabras que poseen semántica con un significado común, acrónimos, señales, códigos de signos, jerga específica. Esto es muy común entre los grupos jóvenes. Por ejemplo, actualmente, a propósito del empleo de los teléfonos móviles, los jóvenes han desarrollado un código que permite una escritura rápida para transmitirse mensajes por estos teléfonos. Así, para decir “quedamos mañana al salir de clase para tomar unas cervezas”, en el lenguaje para “chatear” de la generación wap de adolescentes sería algo así como “qdmos l slir d clse para tmar nas cervzs”. Esto supone un proceso de decodificar el lenguaje natural a este lenguaje sincopado que para los no iniciados puede llegar a costar entender.
5.5.- Asociador
En el grupo, el asociador es el subsistema que lleva a cabo la primera etapa del proceso de aprendizaje. En un grupo humano, esta función la asumen prácticamente todos los miembros del grupo, en tanto no hay demasiados escalones jerárquicos. No se realiza ni en un lugar determinado ni en un momento determinado. Empero, si el grupo tiene un sólo decisor, es probable que la labor de asociación también esté concentrada en esa persona. Por ejemplo, la tripulación de un yate. El patrón está al mando del barco, recibe datos del resto del grupo, pero las decisiones importantes sobre ruta, rumbo, velocidad, despliegue o arriado del velamen etc, son suyas, asociando e integrando toda la información que recibe de cada miembro de la tripulación, y de los datos que él visualmente percibe.
Otras veces, el decisor puede tener un asesor, persona del grupo que por su especial preparación o confianza personal, aconseja al jefe, de modo que su opinión es considerada como muy importante.
Y por último, en este subsistema cada vez se incorpora más la tecnología informática. Los ordenadores son elementos que previamente a presentar los datos el decisor, han desarrollado un proceso de asociación. Los sistemas de Bases de Datos relacionales, con lenguajes interrogadores y programas de información ejecutiva, suponen todos ellos una labor de asociación, a veces de modo automático o semiautomático, que permite obtener la información necesaria para la toma de decisiones en un tiempo record.
El proceso de asociación en el grupo está íntimamente relacionado con la experiencia personal de los miembros implicados en él. La memoria, que veremos a continuación, afecta directamente a este proceso. De hecho, en la asociación se produce al contrastar los datos o información que recibe el sistema del exterior o interior y la memoria, donde entre otras cosas se almacenan situaciones pasadas, experiencia y objetivos a perseguir. Según el objetivo del grupo y la disciplina jerárquica que se haya establecido, esto puede plantear un problema, ser indiferente o incluso beneficioso.
Plantea problemas si el grupo, constituido como “task force”, con objetivo final, está formado por personas con formas diferentes de ver la realidad, el objetivo final y, lo que es peor, con diferentes puntos de vista respecto de las iniciativas a tomar. Así las cosas, además de crearse tensiones, las probabilidades de éxito son bastante escasas, salvo que, siendo conscientes los miembros de grupo que la búsqueda de soluciones suele ser complicada y requiere tiempo y metodologías de consenso, éstos, lejos de rebatirse unos a otros las ideas, traten de acercar posturas, tanto más cuanto que esta es la única forma inteligente de dar con la mejor solución de las posibles, o al menos con la menos mala. En cualquier caso, el paradigma de este caso lo ofrecen las famosas comisiones, grupos de trabajo que se forman en las empresas e instituciones cuando, aparentando que se va a tratar de solucionar un problema, en el fondo inconfesable, se quiere dejar las cosas como están. Para ello se forma la comisión, los miembros se reúnen cada mes, entre reuniones cada cual se dedica a sus asuntos y tras una serie más o menos larga de infructuosos encuentros no se suele llegar a ningún acuerdo.
La diferencia de visión puede ser aparentemente indiferente en los grupos que realizan un trabajo rutinario, donde todo está protocolizado. En tal caso, el obrero que se limita a realizar una tarea estándar, no suele cuestionarse cómo se hacen las cosas, si al final de mes recibe su sueldo, salvo que afecte manifiestamente al rendimiento y a la calidad del producto final, o del proceso en sí. Aún así, ni siquiera en un grupo con actividad rutinaria es deseable esta fractura conceptual. Más tarde o más temprano termina afectando al proceso y a las relaciones personales.
Por último las diferencias de criterio pueden ser beneficiosas en grupos de diseño e investigación, por lo que decíamos antes; cuando un grupo se enfrenta a dudas serias sobre cómo abordar determinados problemas o encauzar un proyecto, la riqueza de opiniones pueden dar con la solución final, quizás antes y sobre todo con más efectividad que si todos los miembros piensan de la misma forma.
5.6.- Memoria
Posibilita la segunda etapa del aprendizaje, almacenando diferentes tipos de información para diferentes periodos de tiempo. De igual forma, este subsistema suele estar repartido entre todos los miembros del grupo, como memoria y experiencia personal. Sin embargo, siempre suele haber una persona en particular responsable de la salvaguarda de documentos. Es el caso de aquellos miembros que ejercen la función de secretaría. Los archivos de documentos son la memoria consolidada del grupo como tal. En este sentido, el paso del almacenamiento en papel al almacenamiento en soporte magnético ha hecho de los ordenadores, y más específicamente de las bases de datos, una importante extensión del subsistema de memoria desde los seres humanos hacia las máquinas. Hoy en día, las bases de datos en sus diferentes estructuras lógicas y plataformas se han convertido en la principal fuente de memoria de los grupos humanos. Otro tanto diremos al hablar de las organizaciones y de la sociedad.
Pero memoria para el grupo no sólo es la que almacena documentación y datos de carácter operativo. También memoria son los conocimientos de las personas. El “know how” de los individuos y de los grupos y organizaciones. A cualquier nivel, la experiencia adquirida, los conocimientos técnicos y habilidades de los miembros del grupo, constituyen uno de los mayores activos. En la memoria grupal se almacena el “saber cómo hacer las cosas”. Y tan importante es que hasta tiene un reflejo contable en lo que se denomina “activo fijo inmaterial”. La memoria del grupo, sobre todo si éste está bien coordinado, es mucho más que la suma de las partes, que la suma de la memoria (experiencia – conocimientos – habilidades) de cada uno de sus miembros, pues en el trabajo en equipo surgen sinergias que potencian los recursos individuales mediante un constante intercambio de ideas, recuerdos, conocimientos, y de recuperación de éstos, que junto con el proceso de (reflexión), la asociación genera un incremento mucho mayor de nuevos conocimientos que al que podría llegar cada miembros independientemente.
5.7.- Decisor
Es el subsistema ejecutivo que recibe información del resto de subsistemas y genera información de salida con la cual se establece el control de toda la organización, y se influye sobre el entorno. En el grupo suele estar asignada la figura del decisor a una persona, como jefe de grupo o líder. En la estructura familiar tradicional, el reparto de responsabilidad está repartida entre los roles del padre (protección, lugar donde vivir, grandes inversiones, etc) y de la madre (mantenimiento de la casa y cuidados de los hijos).
En los grupos que pertenecen a suprasistemas organizativos, el decisor suele estar elegido por la gerencia. Y en los grupos autónomos (pequeñas empresas) el decisor suele ser el propietario y cuando muere este, su hijo. O bien, en pequeñas empresas constituidas como sociedades anónimas, el decisor lo configuran los socios según el reparto proporcional del capital invertido. Este extremo está regulado por la correspondiente normativa reflejada en el derecho mercantil.
Salvo aquellos en los que la jerarquía está predefinida de modo estricto, como por ejemplo una sección de infantería donde el teniente y el sargento son la autoridad indiscutible, o la tripulación de un yate, o el pequeño negocio, suele ser normal que el decisor esté repartido entre el conjunto de los miembros, de modo que el proceso de decisión se toma en función de la red de relaciones entre los miembros decisores. En este sentido, depende de la configuración de la red, que la toma de decisiones sea más o menos rápida, así como más o menos consensuada.
F.3 Red de relaciones
Está comprobado (Shaw, 1961) que dependiendo de la red de relaciones, se tarda más o menos tiempo en llegar a la toma de decisión, siendo la red totalmente comunicada, caso nº 3, la que genera más rápidamente la decisión. Además, si todos los miembros del decisor se consideran coparticipes de las decisiones adoptadas, una red incompleta genera susceptibilidades y discrepancias, y aunque sean pocos los miembros, tiende a generar subgrupos tipo dos más uno, tres más uno, tres más dos, etc., lo que supone el germen de la división interna y con el tiempo fuente de conflictos y de escisiones.
Examinados los tipos de decisores que pueden existir, la función de decisión se establece en función de un ciclo continuo conformado por los siguientes pasos: definición de objetivo, observación de la realidad, contraste y toma de decisión. Es decir, estamos ante el ya conocido sistema de mando y control definido en cibernética y analizado en las estructuras básicas de los bucles de realimentación negativos.
F.4 Feed back negativo genérico que refleja el control de un sistema
Este es el mismo gráfico que el expuesto en el capítulo 4, al referirnos a los bucles de realimentación. Pues bien, este bucle, base del diseño de las estructuras dinámicas en los modelos DS, es en esencia el mismo que cualquier ciclo de gestión que aparece en la literatura, llámese de ciclo de Drucker, de Fayol, de Deming, PDCA, etc. En esencia se repiten los mismos pasos: objetivo, análisis de la realidad, contraste entre ambos y toma de decisión.
F.5 Ciclo de la gestión. Diversas formas de representarlo
Las actitudes y comportamientos del decisor constituyen la base de los arquetipos sistémicos, pues las decisiones tomadas desembocan en la ejecución de acciones que inciden sobre el resto de las variables del sistema, sobre las capacidades de los canales, los flujos de entrada o de salida, de las variables de estado, el diseño de los procesos etc. Si las decisiones están orientadas a corregir síntomas, puede que nos encontremos ante los arquetipos de desplazamiento de la carga, erosión de metas, escalada, etc. Si no se toman decisiones en función del análisis de la realidad y contraste con los objetivos, entonces dejamos que el propio sistema (aunque hablemos de un grupo) tome el mando, y coloque a éste en una dinámica inercial, lo que llevará a que prevalezcan bien los ciclos reforzadores, con el riesgo de un disparo exponencial de alguna variable, o bien los ciclos compensadores, con el también riesgo de que el grupo (en aquella actividad que le da razón de ser) tienda a una estabilidad sinónima de estancamiento.
Luego vemos, que el decisor es, como no podía ser de otra forma, el alma del sistema, en este caso del grupo. Y conviene decir que es aquí donde existe mayor diferencia entre los sistemas humanos y el resto de sistemas biológicos. En estos últimos, el elemento decisor lo constituye un conjunto de reguladores cibernéticos del conjunto de las funciones. El equilibrio delicado de la Naturaleza se fundamenta en la armónica interacción de todas estas variables, desde la célula hasta los ecosistemas. No existe intencionalidad, simplemente respuestas a estímulos donde el clímax se alcanza sobre la base del delicado balance entre bucles reforzadores y compensadores. El león caza a la gacela, no con ánimo de exterminarla o hacerla daño, sino por simple instinto de supervivencia, y la gacela huye del león, no para que se muera de hambre, sino también en respuesta a este mismo instinto. Unas veces conseguirá huir y otras será cazada por el depredador. Las tasas de crecimiento de las poblaciones compensan las pérdidas por depredación. En los sistemas humanos, el decisor se moverá siempre ante el tremendo dilema de responder proactivamente en la dirección de ese ordenado equilibrio, y la intencionalidad de crecer y aumentar su ámbito de influencia y de poder. Afortunadamente, el macrosistema social y económico en el que se desenvuelve la actividad de los seres humanos tiene sus propias reglas sistémicas, verdadero quebradero de cabeza para los sociólogos y economistas. Pero entre tanto, el hombre se encuentra con el desafío de regular con sus propias manos sistemas complejos. Lleva unos cinco mil años (por poner una cifra razonable de periodo histórico de la humanidad), en fase de aprendizaje en el difícil arte de la decisión.
En el capítulo 7, hacíamos referencia a la famosa Ley de Murphy, que reza “todo lo que pueda fallar, fallará”, y decíamos que fallo no es igual a error. Mientras el fallo es atribuible a mal funcionamiento de algo que previamente está diseñado y programado, bien por problemas internos (error de diseño), o externos (agresiones), el error es atribuible a una mala decisión. La gran patología de los sistemas humanos, empezando por este de los grupos, está en la tendencia a tomar decisiones erróneas, equivocadas. Pero equivocadas para quién, porque cuando el gerente de una empresa toma decisiones encaminadas a mejorar la cuenta de resultados del ejercicio, a costa de hipotecar su futuro, es claro que ha tomado una decisión equivocada hacia la empresa como sistema, pero acertada para el accionista que espera unos suculentos dividendos de resulta de operaciones que a la larga pueden suponer la quiebra.
El decisor entra entonces en el dilema de actuar en función de dos fuerzas antagónicas, el interés individual versus el interés colectivo.
¿Quién es más importante, yo o el grupo, el grupo o la organización, la organización o la sociedad, la sociedad local o la nacional, la nacional o la internacional, la internacional o el Planeta?
La Naturaleza lo tiene clarísimo, el suprasistema y su equilibrio (estabilidad) prevalece sobre el sistema de orden menor, en el bien entendido que esa prevalencia no se lleva a cabo a costa de lesionar éste, pues también ello llevaría a desastre. Y lo contrario, es decir la supremacía del subsistema sobre el suprasistema lleva a algo tan nefasto como es el fenómeno del cáncer. Todos los sistemas y subsistemas tienden a crecer, pero la Naturaleza a lo largo de miles de millones de años ha generado mecanismos compensadores y reforzadores que son capaces de sostener los sistemas en un razonable estado estable.
El hombre no lo tiene tan claro. Y esto es lo que genera el caótico entorno que nos rodea. Sin ánimo de meterme en temas morales, sí quisiera apuntar el hecho de que cuando, en general las religiones y las doctrinas éticas hablan de valores y de virtudes, todas ellas están orientadas a que prevalezca el bienestar de la mayoría o del otro, incluso a costa del sacrificio de la minoría o de uno mismo. Y también en general, cuando se habla de defectos o de pecados, en general son actitudes que indican un comportamiento donde prevalece el interés o bienestar de la minoría o de uno mismo a costa del bienestar de la mayoría o del otro. Porque está claro que cuando se practican las denominadas virtudes o valores humanos, mejora el bienestar común, con una clara tendencia al equitativo reparto de la riqueza, y cuando prevalecen los denominados defectos o pecados, empeora el bien común, surgen las diferencias, los desequilibrios, las injusticias y la riqueza se concentra en manos de aquellos que más han practicado el individualismo y la pobreza afecta a cada vez más amplios segmentos de población.
Es decir, individualismo versus solidaridad, egoísmo versus amor, incomprensión versus comprensión, rechazo versus acogida, etc. Insisto que no pretende ser esta reflexión una lección de moralidad, sino simplemente una consideración sobre cómo las decisiones de los seres humanos, vistas desde un enfoque sistémico conducen a dar la razón a todas las doctrinas éticas y religiosas que predican el ejercicio de los valores y virtudes humanas como la vía de hacer este mundo un poco mejor.
En el grupo, decisiones que afecten a la estabilidad las hay y muchas. Por ejemplo, cuando de resultas de las ventas se reparten los beneficios entre los miembros del grupo, con qué criterio se hace. ¿Todos por igual?, ¿el jefe recibe más que los otros? Y el trabajo, ¿se reparten las funciones entre todos los miembros del grupo, o siempre le toca a uno hacer el trabajo más pesado y a otros no mancharse las manos y gozar de mejores prebendas? Es decir, decisiones que supongan el dilema entre el beneficio individual versus el colectivo se cruzan permanentemente en nuestro camino, aunque se trate de un grupo de dos personas, como es la pareja hombre – mujer, y si no ¿por qué discuten tanto?.
He querido detenerme un poco más en estas consideraciones sobre el decisor, porque dichas aquí, son aplicables “mutatis mutandi” a los otros dos niveles, organización y sociedad. Pero es en este nivel donde la decisión individual es más evidente, al tratarse de un conjunto reducido de personas. En el nivel de organizaciones y social, el decisor se diluye mucho más dentro de la maraña de organigramas y grupos de presión. En el nivel de grupo humano, la decisión final, o bien la toma un sólo hombre, o bien de mutuo acuerdo entre varios, pero siempre está presente la conciencia individual. En los otros niveles también, pero mucho más condicionada por agentes de presión externos.
5.8.- Codificador
Es el subsistema que modifica el código de información interno del grupo convirtiéndolo en código público, capaz de ser entendido por el propio grupo y por el entorno. Una vez tomada la decisión, esta hay que hacerla entendible por terceros. De esto saben mucho los que se dedican a la publicidad. Típica labor de codificación es la que se deriva de hacer entendible un informe técnico por aquél que lo ha solicitado. Por ejemplo, cuando se confía un estudio a un grupo de técnicos en una determinada disciplina de gestión, el cliente quiere saber qué ha de hacer para mejorar su negocio, para vender más o para que no fluctúen los inventarios tanto como para provocar continuas rupturas de stock. Si el grupo de técnicos trabaja con rigor, es muy probable que haya realizado diferentes estudios estadísticos, elaborado modelos de simulación, etc. Pero, una vez concluidos, tratar de explicar al cliente los entresijos del análisis factorial, o la descripción del modelo DS realizado, a parte de que no va a entender nada (salvo que el cliente también sea experto en la materia), además, puede que no tenga ningún efecto beneficioso en el resultado final que para el grupo de técnicos es la satisfacción del cliente. Basta pues, con explicarle en grandes rasgos sin entrar en detalles cómo se ha hecho el estudio, pero sobre todo las conclusiones, de modo que el cliente las entienda y le permitan tomar decisiones adecuadas. Otro ejemplo, el médico explicando a su paciente qué le pasa. Es inútil y además contraproducente, explicarle en lenguaje médico su dolencia y tratamiento; hay que explicarlo con palabras llanas. Pues bien, el trabajo que requiere pasar a explicar de modo que un tercero ajeno al grupo lo entienda, es el trabajo de “codificar” la información, es decir, convertirla de código interno a código público.
En el grupo, si es homogéneo en conocimientos y habilidades, cualquiera puede hacer esta labor, pero, tanto más cuanto más sofisticado es el lenguaje, es necesario delegar esta labor en miembros experimentados en hacer esta traducción.
5.9.- Trasductor de salida
Es el subsistema que emite la información de salida, cambiando esta en acciones a ejecutar por los diferentes responsables de cualquiera de los subsistemas que procesan materia y energía. También emiten la información al "éter", al exterior del sistema para que sea captada por el entorno.
Alguien en el grupo suele ser el que establece conexión externa vía telefónica, remite cartas y las echa al buzón, pone el anuncio en el periódico, etc. En un grupo, es muy frecuente que estas funciones las hagan indistintamente unos u otros, dependiendo del tema de que se trate. Otras veces, puede que destaque alguien por encima de los demás para hablar con terceros, por ejemplo el experto en ventas, encargado de hablar con los clientes y tratar de venderles el producto.
En cualquier caso, los miembros trasductores de señal de salida son los miembros del grupo en contacto directo con el exterior, con los clientes. Hacen la labor de “front office”, de mostrador, cara al público, integrando tanto las demanda de los clientes, con las normas internas de presentación de la oferta y política de ventas.
Esta labor “front office” está muy ligada a la de evacuación, en este caso de productos elaborados o de clientes atendidos, como vimos anteriormente al hablar del subsistema evacuador.
6.- Complejidad dinámica
Examinado el grupo humano desde la perspectiva de los subsistemas críticos, no es difícil llegar a la idea de que su comportamiento depende de dos fuerzas fundamentales, la primera es la fuerza que emerge de la propia configuración del sistema, y la segunda de la particular propiedad de los seres humanos que emerge de la inteligencia y de los rasgos de personalidad. Si la primera de las fuerzas está suficientemente estudiada en los capítulos anteriores, la segunda de las fuerzas bien merece que le prestemos una breve consideración. A esta segunda fuerza podríamos denominarla como el “factor humano”, esbozado en más de unos puntos tratados, el último, al hablar del decisor.
Este factor humano ha sido una y otra vez ignorado por los responsables de las organizaciones. Y sin embargo, se podría decir que los problemas de los colectivos humanos están en una muy importante proporción, que no me atrevo a porcentuar, relacionados con el factor humano.
En esencia, podríamos resumir el ciclo de valor de cualquier colectivo, empecemos por el grupo, pero podemos extrapolarlo a las empresas, en el siguiente bucle de realimentación positiva. (Delgado Gutiérrez. 2000)
F.6 Ciclo de valor
La lectura de este diagrama causal es la siguiente:
1.- El incremento de actividad redunda, lógicamente en un incremento adiestramiento y pericia de los miembros del grupo.
2.- Es lógico que a mayor adiestramiento, mayor práctica y mejora de la calidad del producto o del servicio que da el grupo.
3.- Sin embargo, el incremento desmesurado de la actividad tiene el peligro de provocar, si sobrepasa ciertos límites, una situación de saturación y sobrecarga (“overload”).
4.- La calidad mejorará presumiblemente con un mayor adiestramiento del personal, siempre que el nivel de saturación no sobrepase ciertos límites, en cuyo caso, la saturación la hará disminuir.
5.- Parece razonable pensar que una mejor calidad provoque mayor nivel de satisfacción en los clientes, de modo que redunde en un incremento de la demanda. Esto en situación de disponer de relativa capacidad de elección.
6.- Este incremento de la demanda se supone redundará en un incremento de la actividad.
Este es un ciclo claramente positivo, pero en el que se encuentra un ciclo compensador, que puede generar un límite de crecimiento, de la mano de la saturación.
Se remarcan aquí dos elementos que son básicos, esenciales, fundamentales, críticos, y cualesquiera calificativos de criticidad nos podamos imaginar, uno es la satisfacción del cliente externo para el que trabajamos, y otra es la de los propios miembros del grupo, y que recibe un nombre: motivación.
Estamos ante elementos emocionales, si se quiere incluso afectivos, pero que mucho más allá de la importancia de los recursos económicos o materiales, suponen la esencial energía de cualquier grupo humano, de cualquier comunidad, de cualquier colectivo constituido por personas. Se da aquí una muy dinámica interacción entre nuestra personalidad, nuestro carácter y los factores externos que continuamente nos están influyendo, dando cumplida cuenta de las innumerables ligaduras externas que nos convierten a todos los grupos humanos en sistemas termodinámicamente abiertos
Hemos de aceptar por tanto que nuestro carácter, nuestra personalidad, nuestra forma de ser supone un condicionante esencial de las relaciones entre los elementos de un grupo humano, y sin pretender extendernos demasiado en un tema que más propio es de un tratado de psicología, disciplina en la que no me considero ni especialista ni experto, sí sin embargo, vamos a hacer algunas reflexiones extraídas de nuestra propia experiencia personal, en las que todos, de alguna forma nos sentimos identificados. Si unimos nuestro carácter, nuestro patrón de comportamiento, a la pirámide de nuestras aspiraciones en la vida, encontraremos muchas de las claves que mueven nuestro comportamiento. Y es este comportamiento el que condiciona de forma decidida nuestras respuestas a las influencias que el o los sistemas donde desarrollamos nuestra actividad y donde vivimos, tienen sobre nosotros, y que además explican en gran parte los arquetipos de comportamiento sistémico. (Delgado Gutiérrez. 2001)
Las personas forjamos nuestra forma de ser a través de muchos años de permanente relación con el mundo exterior. Desde el seno de la familia, pasando por la escuela, el círculo de amistades de la adolescencia, la universidad o el puesto de trabajo y la relación afectiva con la persona amada, todos estos ambientes moldean poco a poco nuestra personalidad, reforzando unos comportamientos e inhibiendo otros. De ese balance entre comportamientos reforzados y comportamientos inhibidos emerge nuestro “patrón de comportamiento”, que podríamos definir como el conjunto de actitudes que presentamos ante los demás con el sano fin de ser aceptados por los que nos rodean.
Esa necesidad de ser aceptados por los demás expresa una demanda afectiva permanente. Nadie, salvo los que deciden vivir solos en el desierto, puede pasar sin el afecto de los otros. Es una necesidad básica del ser humano, como lo es respirar, comer o protegerse del frío. Las necesidades afectivas básicas son las de sentirse amado y la de sentirse valorado por los otros. Nadie escapa a esto. Nadie puede afirmar que a él no le importa que le quieran o que le aprecien o que le valoren. Nadie puede afirmar que no le importa vivir la pertenencia con los otros. Al menos nadie que esté en sus cabales.
Esto es tan evidente, que los sentimientos son los indicadores que expresan la satisfacción o no de esas necesidades afectivas. Sentimientos de alegría no son compatibles con el rechazo, el desengaño, el fracaso o el sufrimiento. Y por contra, nadie que experimente sentimientos de temor, tristeza o enfado, puede obedecer a tener satisfechas las necesidades de vivir en armonía y pertenencia con los demás.
Si algún interés tienen los sentimientos, lo es porque éstos son, en último extremo, el motor de nuestro comportamiento visceral. El hombre tiene dos fuentes de comportamiento, la voluntad o los instintos primarios y secundarios. En una especie avanzada como el hombre, los instintos están más o menos socializados, pero en último extremo la conducta como respuesta directa de un sentimiento, sea positivo o negativo, no deja de ser una conducta primaria, visceral, que sale de las tripas, emocional directa. Y por ello, en muchas ocasiones irreflexiva. El ejemplo más claro está en la curva de la hostilidad.
Las personas, cuando nos sentimos agredidas por algo o alguien, dependiendo de nuestro carácter, solemos responder airadamente, en algo que se parece mucho a un potencial de acción.
F.7 Curva de la hostilidad
En la curva de la hostilidad, durante la fase de disparo, se produce un estado refractario en el que es virtualmente imposible dialogar con la persona. No nos va a hacer caso, y con mucha probabilidad, responderá de modo violento, con frases hirientes y agresivas, que no diría en condiciones normales. Lo único que se puede hacer en estos casos es mantener una posición de escucha pasiva, sin tratar de arrebatar la razón (que probablemente no tenga).
Superada esta fase, se puede iniciar con precaución un diálogo de tanteo, introduciendo acuerdos parciales, siempre comprendiendo la postura del otro, pero introduciendo ya mensajes “no obstante...”, pero sin negar la mayor, y sin elevar el tono de voz bajo ningún concepto, lo que provocaría, probablemente, la reactivación del embalamiento emocional.
Una vez calmada la persona, y comprobado que ha vuelto a su ser y que recupera, llamémosle “el sano juicio”, se puede entablar un diálogo en condición de igualdad.
Esta estrategia de comunicación, lo que viene a decir es que los sentimientos no controlados generan actitudes y comportamientos irreflexivos, bien en el sentido de ataques de cólera (como respuesta a sentimientos de enfado), ataques de pánico (como respuesta de sentimientos de miedo), depresiones reactivas (como respuesta a la tristeza), o ataques de euforia – muchas veces injustificadas -, (como respuesta a sentimientos de alegría). En cualquier caso, son reacciones en las que nuestros sentimientos nos dominan, y de alguna forma toman el control de nosotros mismos
Según David Goleman, estamos dominados por la amígdala supratalámica y sufrimos un “secuestro emocional”.(Goleman 1977)
Es importante ser conscientes de que los sentimientos no tienen moralidad. Nadie puede o debe experimentar sentimientos de culpabilidad por sentirse irritado o con miedo o triste. Ese no es el problema. El problema estriba en la ruptura de nuestro sistema de mando y control interno.
F.8 Bucle de comportamiento
En este bucle vemos cómo el entorno está influyendo continuamente sobre nosotros. Esta influencia genera sentimientos, tanto positivos como negativos. Si la respuesta es refleja, nuestros sentimientos pueden generar comportamientos inmediatos que en general lo único que hacen es reforzar el bucle, generando un refuerzo positivo que a veces raya con el límite del instinto de subsistencia o de ataque defensa, generando en el extremo un secuestro emocional. Si por el contrario somos capaces de introducir el pensamiento consciente en este bucle, entonces, y sólo entonces, introducimos la voluntad en el bucle, esto es, establecemos el adecuado comportamiento de nuestro sistema de mando y control. Ahora mandamos nosotros, no nuestros sentimientos, pues actuamos, no de modo irreflexivo, sino de modo consciente, y en función de nuestros personales objetivos, los cuales, contrastados con la situación creada, generarán una respuesta consciente y racional. No obstante, determinados pensamientos pueden por sí mismos potenciar los sentimientos iniciales, entrando la persona en un círculo vicioso de sentimientos y pensamientos cíclicos. Y a la inversa, un razonamiento lógico puede por sí mismo calmar los sentimientos excesivos y sosegar el ánimo.
El pensamiento consciente introduce una reflexión sobre nuestras necesidades afectivas. Porque en general los sentimientos negativos expresan de alguna forma que estas necesidades no están satisfechas. Y aunque pueda parecer argumentos que están fuera de contexto en algo tan pragmático como es el mundo empresarial, todos los seres humanos, allá donde estén necesitan experimentar ser valorados y amados por los demás. La expresión “ser amado por los demás” no es, ni mucho menos, una expresión sensiblera y sólo adecuada en el terreno de lo sentimental (entendiendo por sentimental la relación de pareja o materno / paterno filial). Ser amado y amar es simplemente establecer una relación de empatía y aún más, de simpatía hacia los que nos rodean. Supone ser sensibles a sus problemas, preocuparnos por ellos, ser corteses, pacientes, saber comprender, tener una actitud proactiva; comprender que no siempre tenemos la razón absoluta nosotros, ni que tampoco podemos ir por el mundo exigiendo el perdón de los demás hacia nosotros, como si el mundo fuese siempre el culpable de nuestros problemas personales. O como decía Bernard Shaw, comportarnos como egoístas guiñapos que no hacemos más que lamentarnos porque el mundo no nos hace felices. Amar es establecer con los demás una relación de simple amistad y compañerismo. Lo que sucede con el verbo amar es que tiene tantas connotaciones, a veces impropias y manipuladas, que se ha convertido en argumento de todo menos de lo que realmente es, que no es otra cosa que la relación sencillamente normal y colaboradora entre seres humanos.
Se entiende mejor la necesidad de sentirse valorado por los demás. Es legítimo que deseemos que los demás valoren y aprecien nuestro esfuerzo y nuestra dedicación. En el fondo, sentirse valorado no es sino una aplicación concreta de la actitud de amar. Lo mismo que sentirse en pertenencia, formando parte integrada de un grupo o equipo humano.
Y por último, y no menos importante está la necesidad de ser autónomo. Esta necesidad es fundamental. No podemos vivir permanentemente bajo presión externa que haga nuestra vida irrespirable, que no nos permita expresarnos tal y como somos. Sentirnos autónomos es lo mismo que experimentar la sensación de libertad, de sentirnos dueños de nuestra vida.
Pues bien, estas necesidades, ser amados, valorados, en pertenencia con los demás, y autónomos, tenemos la permanente urgencia de tenerlas cubiertas. En eso denotamos nuestro atributo de personas sociables. Si no están cubiertas de alguna forma, experimentamos sentimientos negativos.
Estos sentimientos negativos, cuando no están bajo control, nos inducen comportamientos y pensamientos destinados a ejercer sobre el entorno una presión orientada a exigir que sea éste, el entorno, el que nos satisfaga dichas necesidades. Y esto nos convierte en “egoístas guiñapos que no hacemos más que lamentarnos porque el mundo no nos hace felices”, y exigirle al mundo que nos haga felices.
Toda esta constelación de interacciones de sentimientos tienen perfecto reflejo en un ambiente en el que la necesidad de sentirse amado es máxima, el matrimonio, la pareja. Pero fuera de la intimidad del hogar, las cosas funcionan básicamente igual, sólo que la calidad e intensidad del amor está en otro orden de magnitud.
Desde nuestra infancia, este juego de presiones y de ligaduras afectivas con el exterior, va modelando nuestro comportamiento. Inconscientemente, nos sentimos impulsados a reforzar aquellos comportamientos y actitudes con los que nuestras necesidades afectivas se ven más y mejor satisfechas. Y lo notamos porque nuestros padres, hermanos, familiares y amigos nos reconocen, nos valoran y nos respetan. Pues bien, cuando un determinado comportamiento lo exageramos, porque así recibimos un mayor refuerzo, llega un momento en el que esa forma de comportarnos exagerada, casi rayando en lo grotesco, se convierte en algo que no somos realmente. Y creamos de esta forma, nuestra máscara, que no es otra cosa que nuestra mejor cualidad exagerada. Formamos así arquetipos de comportamiento, patrones estereotipados y artificiales, que nos hace ser falsos. Es algo así como si para respirar, exagerásemos los movimientos y estuviésemos jadeando permanentemente, por temor a quedarnos sin aire en los pulmones. A parte de la hiperoxigenación, esta actitud es absurda. Pues en el mundo de lo afectivo, las máscaras son igualmente absurdas y negativas.
El problema surge cuando por exigencias del papel que desempeñamos en el mundo, los continuos ataques externos nos obligan a crear mecanismos de defensa – las máscaras no dejan de serlo -, y vamos por la vida protegidos por esas máscaras de tragedia griega que ocultan nuestra auténtica personalidad.
Todo este complejo mundo de las emociones y del comportamiento condicionado son el principal y fundamental elemento que hacen del factor humano un determinante crítico en cualquier organización formada por personas. En el nivel de relaciones humanas la comunicación exige que alguien sepa escuchar y alguien se atreva a confiar.
La carga de los mensajes que nos intercambiamos los seres humanos tiene dos cualidades, bien información útil para realizar acciones, para conocer situaciones, noticias, sin ninguna carga afectiva aparente, o bien información en la que de alguna forma, el que emite deposita en el que recibe el mensaje alguna forma de confianza, delegación de trabajo, responsabilidad, compromiso, etc. El liderazgo tiene un alto componente de carga de confianza en los demás, como luego veremos.
La cuestión es que, en lo relativo a la comunicación humana, en la medida en que haya un mínimo de carga afectiva, se despliegan patrones de escucha y un determinado nivel de confianza. Nuestra personalidad, con los patrones de comportamiento que hemos desarrollado a lo largo de nuestra vida, y los conflictos de convivencia con los demás, ha generado una serie de patrones de escucha que interfieren ésta, a modo de barreras que dificultan la buena comunicación y aceptación del otro.
La escucha deficiente impide que entre las personas se establezca un diálogo enriquecedor. La sordera del que sólo oye, y oye sólo lo que quiere oír, es demoledora, puesto que por parte del que ha confiado en comunicar, lo único que recibe por respuesta es silencio, indiferencia, vacío. Si volvemos al apartado anterior, estas actitudes influyen en la insatisfacción, el desengaño, emergen necesidades básicas no cubiertas, y creamos mecanismos de defensa que nos aíslan de los demás. El otras palabras, el clima de relación se rompe, se pierde la confianza y nos volvemos estrictos asalariados que obedecemos sólo por miedo a perder nuestro empleo, pero generando en nuestro interior una cada vez mayor carga de rencor y suspicacia. Surgen las críticas, los comentarios por detrás, la búsqueda del grupo informal que haga causa común contra el que desprecia tus esfuerzos, y lenta pero inexorablemente se genera un clima de tensión que de no remediarlo terminará con una desarticulación del equipo humano. Las consecuencias las conocemos todos.
De la misma forma, la comunicación no verbal es sumamente importante, porque en la mayoría de las ocasiones delata al que no quiere expresar de palabra lo que está sintiendo o pensando. Un ejemplo muy simple pero evidente es la denominación de los sentimientos básicos. Los cuatro sentimientos básicos: alegría, temor, tristeza y enfado, más uno quinto, el de sorpresa, son tales que se pueden detectar por los gestos de la cara. En todas las culturas y en todas las razas, los antropólogos han concluido que los gestos que expresan estos sentimientos son perfectamente identificables. El refrán de que la cara es el espejo del alma es rigurosamente cierto. Hasta la fría mirada de la persona irónica y calculadora le refleja. El conocimiento de este código alfa de gestos reporta una carga de información espectacular, si se sabe interpretar, cosa que, por otra parte vamos consiguiendo con el paso de los años.
Para las funciones de liderazgo es extremadamente importante saber empatizar con los demás mediante la interpretación de los gestos y del complejo mundo de la comunicación no verbal.
El trabajo en equipo requiere altas dosis de confianza. Y algo que es matemáticamente cierto, si no trasmitimos confianza a los demás (confiando nosotros en ellos), no podemos exigir la misma confianza a los demás.
La comunicación del líder de un grupo que debe cumplir su misión mediante una cooperación y coincidencia de voluntades en una misma dirección. Es muy frecuente que cuando se constituye un grupo humano para realizar una tarea “task force”, al comienzo, sólo el líder del grupo, o sus más allegados, sepan claramente que se pretende y cómo. El resto del equipo, sobre todo en actividades de programación estratégica, inician los trabajos con ideas particulares y acaso no demasiado coincidentes. Las primeras reuniones suelen ser descorazonadoras, no hay comunicación, no hay escucha, y el nivel de confianza es más bien escaso, en la medida que se pone en evidencia la desunión de las voluntades. La labor paciente del líder es la de “socializar” el grupo, integrarlo, y conseguir que emerjan de él las características propias de un sistema dinámico, como veremos a continuación. Mientras esto no se consigue, el grupo es sólo un conjunto de personas perfectamente inútil. Lógicamente, no se puede despreciar las ideas personales sobre la situación y sobre el proyecto, porque eso desembocaría en una desunión aún mayor. Al faltar la escucha (despreciando las opiniones parciales), se acrecentaría la desconfianza, y el comportamiento incriminatorio del líder, tendría el resultado completamente opuesto al deseado. Ese no es el camino, aunque es la opción que “desde las tripas” nos vemos impulsados a tomar. El fracaso es seguro. Se establece la imposición del mando por “potestas”, con actitud de “sevéritas”. Sólo el miedo al castigo o al rechazo puede suponer algún leve incentivo.
La actitud correcta, proactiva es otra mucho más inteligente. Lo primero, el líder no puede mostrar su mando por “potestas”. Esto lo da el poder derivado del cargo, y nada más. Más tarde o más temprano se desinfla y el grupo de desmembra. El mando que realmente aúna voluntades es el derivado de la “auctóritas”. Cualidad que refleja el reconocimiento de los subordinados al jefe, en virtud de su cualificación profesional y humana. La “auctóritas” no necesita imponer su voluntad por “severitas” (ordeno y mando), sino que por el propio peso de la razón y de los argumentos científicos y técnicos, todos ellos comprensibles por personas que se suponen están mínimamente cualificadas para el trabajo en cuestión.
La táctica basada en “auctóritas” es la del acuerdo parcial más disco rayado. Esto es, primero escuchar la opinión del otro, aunque no sea la correcta; buscar algún resquicio de acierto, por mínimo que sea, y hacérselo resaltar a la otra persona, con el fin de que se sienta escuchada, y reforzar su confianza y su necesidad de sentirse válido. A continuación, con toda la delicadeza posible, introducir argumentos que inicialmente parezca que complementan aquel resquicio de sensatez que hemos encontrado en la exposición (en su conjunto total o parcialmente desviada). Y suavemente, introducir cada vez más argumentos “disco rayado”, que vayan haciendo caer del error al otro, hasta que acepte la versión propia. Pero cuidado, con esta actitud, estamos dando por supuesto que nosotros estamos en posesión de la verdad. No siempre es así, o casi nunca. Aunque tengamos claro el objetivo de la misión, siempre hay aspectos parciales y matices en los que, aún una opinión globalmente desacertada o muy desviada del objetivo tiene algo de acierto. Debemos aceptarlos o al menos considerarlos seriamente.
Esta actitud mayéutica al estilo socrático, es la “amabílitas”. Esta forma de ver las relaciones humanas no se han inventado en los cursos máster MBA o similares. Los romanos de la antigüedad ya eran muy conscientes de ello.
Todos estos elementos, en último extremo suponen claves determinantes en la resolución de conflictos, que a nivel grupo, donde necesariamente la relación se produce en las distancias cortas, supone una situación de gran tensión, mucho más que en organizaciones grandes donde cada cual se siente protegido por los que opinan y toman postura similar versus la parte contraria, se actúa en manada; en el grupo, el conflicto es entre personas. Con todo no exageramos si afirmamos que el conflicto es necesario y útil. Una empresa, un grupo humano, una pareja que jamás ha tenido un conflicto, lo único que demuestra es el miedo latente a que el conflicto surja. Lo que es equivalente a afirmar que hay certeza matemática de que más tarde o más temprano, cuando el grupo, la pareja o la empresa se enfrente a un conflicto de verdad (probablemente el que se ha gestado a lo largo de varios años a fuerza de comprar una y otra vez la paz), fracasará estrepitosamente.
El conflicto es útil, porque hace aflorar nuestra verdaderas facciones, comportamientos, actitudes y formas de comportamiento. Hace emerger una fuerza contenida, que bien canalizada y tratada, consigue reforzar aún más los lazos afectivos entre los miembros del grupo, de la empresa o entre la pareja. Se eliminan posturas falsas, se acrecienta la confianza. Todo ello, si sabemos afrontar la confrontación con madurez y objetividad. Hay que volver una y otra vez a lo expresado anteriormente sobre el comportamiento humano, lo que lo mueve y los medios que tenemos para comunicarnos con los demás.
Es obvio que en una situación de conflicto, debe tomar la iniciativa aquel cuya inteligencia emocional le permita dominar mejor los sentimientos, y saber maniobrar en medio de la tormenta. En esos momentos ejercitar la escucha activa, saber aguantar las fases refractarias de los disparos de hostilidad, es básico para poso a poco aplacar reacciones viscerales y a veces agresivas. En estos casos gana siempre el que tenga un mayor dominio de sí mismo, y no el que tenga mayor coeficiente intelectual.
Este ha sido el gran fracaso de la psicología que durante casi un siglo ha basado la estrategia de educación y selección de personal en las capacidades intelectuales cognitivas, en el cociente intelectual. Generalmente, como dice Goleman, las personas que se pasan de IQ, suelen tener problemas de relación por muchas razones en las que no vamos a entrar. Tienen o suelen tener problemas en el trabajo, quizás porque en todo son excesivos. La genialidad es excesiva. Excesiva en resultados sorprendentes y geniales, pero también excesiva en comportamientos embalados y fuera de control. Goleman apunta a la inteligencia emocional, la que se deriva del buen hacer en torno a los sentimientos, la que permite un mayor dominio de sí mismo, la que garantiza el éxito profesional; no por la vía de resultados geniales (que a lo mejor también), sino sobre todo porque la persona que posee un alto grado de inteligencia emocional, es la que sabe crear equipo y crear empresa, aunar voluntades y llevar a los complejos grupos humanos hacia el éxito.
Todos estos rasgos de personalidad afectan extraordinariamente a los arquetipos de comportamiento sistémico en todos los niveles. Los arquetipos de crecimiento, de desplazamiento de la carga, de potenciar el éxito de quien lo tiene, erosión de metas, etc. Tienen en la base la personalidad humana y las fuerzas internas que nos impulsan a comportarnos así.
7.- Complejidad de detalle
En el nivel grupo, la complejidad de detalle se plasma en el proceso de producción. Y se representa mediante los mapas de proceso, que tal y como referíamos en el capítulo cuatro se representan mediante diagramas de flujo, y se evalúan y analizan mediante técnicas de programación lineal, análisis de colas, etc.
En el nivel de grupo los procesos llegan al detalle mínimo que es cada tarea. Y esta debe tener sus correspondientes atributos de elementos input y output, requerimientos materiales, de información, protocolos de actuación, criterios e indicadores de calidad, etc.
Este campo es en el fondo igual de importante que los demás, pero resulta ser el punto de apoyo final de las organizaciones humanas, consiguen hacer realidad finalmente sus objetivos.
8.- El grupo humano, semilla de las organizaciones
Ninguna organización ha surgido de repente y de la nada. Lo que hoy es una gran empresa con cientos o incluso miles de trabajadores un día, hace mucho tiempo fue una persona, acaso dos, que tuvieron una visión personal, soñaron, se imaginaron cómo podían ser las cosas si se arriesgaban, y con espíritu emprendedor y decidido, se lanzaron a la aventura de formar una empresa. Probablemente convencieron a unas cuantas personas más, crearon un grupo humano y se pusieron manos a la obra.
Aportaron su conocimiento técnico, concibieron un proceso, analizaron un potencial segmento de mercado, evaluaron cuál podía ser su nicho ecológico dentro de la jungla de asfalto. Hablaron con diferentes proveedores de maquinaria o de material de oficinas, buscaron un local para alquilarlo, tantearon a los bancos, y al final decidieron crear la sociedad.
Buscaron un nombre representativo y fueron al Registro Mercantil para obtener la certificación negativa del nombre. Crearon sus estatutos y procedieron al otorgamiento de la escritura pública, liquidaron el impuesto sobre operaciones societarias, se inscribieron en el Registro Mercantil y procedieron a crear el capital social con el primer asiento contable: ”Accionistas por desembolso no exigido a Capital Social”, “x” millones de pesetas.
Y comenzaron su andadura. Tenían una visión compartida, estaban abiertos a nuevas alternativas, porque esas nuevas alternativas eran las que les daría la ventaja competitiva para abrirse camino en el mercado. Dicho de otro modo, porque estaban abiertos a la innovación, a nuevos esquemas mentales, fueron capaces de nacer, crecer y expansionarse hasta hacerse grandes, de otra forma, con esquemas rígidos y esclerosados antes de nacer como organización habrían estado muertos. (Senge 1999-2)
Pero mostraban una extraordinaria capacidad de aprender. Acaso se equivocaron, pero seguían adelante, sometidos a un profundo proceso de aprendizaje, adquiriendo nuevas aptitudes y habilidades, nuevas sensibilidades y nuevas capacidades para percibir matices de la realidad, a ver el mundo de otra manera.
Y finalmente, tenían sin saberlo un enfoque sistémico, comenzando a ver estructuras de comportamiento que generan conductas, entendiendo que existen fuerzas “sistémicas” que nos obligan a actuar de una determinada manera.
Todo esto se materializa en un permanente diálogo entre los miembros del grupo, sin ideas preconcebidas. En los orígenes el grupo, semilla de la organización, supo conjugar dominio personal, visión compartida, capacidad de aprendizaje, modelos mentales abiertos y visión sistémica.
Estas actitudes emprendedoras, inteligentes, es posible que se produjeran a raíz de una crisis anterior en la empresa donde trabajaban. Acaso vivían tranquilamente percibiendo su sueldo a fin de mes, hasta que de repente, “el queso de todos los días desapareció”, “alguien les había quitado su queso”, la empresa empezó a ir mal, a regular empleos y etc. Algunos, acaso la gran mayoría, enfadados por la crisis de la empresa, se manifestaban reclamando un nuevo convenio colectivo, mejoras salariales, cuando a lo mejor la empresa estaba ya herida de muerte. Otros, superando su miedo a lo desconocido, se lanzaron a buscar nuevo queso, se juntaron con otros que también sentían la misma necesidad, y decidieron nuevas alternativas. Esta alegoría del queso está descrita en el delicioso librito de Spencer Johnson “Quién se ha llevado mi queso” (Johnson. 2000).
Que las grandes soluciones surgen de grandes problemas que no hay más remedio que resolver, es un hecho desde los orígenes de la vida. Como decía Prigogine, la fuerza de las organizaciones surge de su capacidad de renovarse ante un mundo caótico. Es la gran paradoja de la vida. Por una parte tiende al estado estable, pero una vez conseguido, parece como si fuera necesaria una profunda convulsión que cuestione todos los sistemas para que sólo los mas fuertes puedan superar la prueba, y así eliminar por pura selección natural los organismos, especies y organizaciones acomodadas.
En el origen de los grandes cambios, de las grandes ideas, de los nuevos paradigmas, está siempre “un grupo” de personas motivadas, ilusionada, comprometida, inconformista, arriesgada, con clara visión de oportunidad.
9.- Conclusión
Tres enfoques fundamentales hemos revisado al estudiar el grupo humano como primer nivel sistémico de las organizaciones humanas. El primero, los subsistemas críticos isomorfos, donde aparece la idea de potencialidad y autonomía, desde la total de los grupos aislados, primitivos, o en situación de clara supervivencia, hasta los grupos integrados en suprasistemas cada vez más grandes y complejos, incapaces de sobrevivir sin suministros externos de materia, energía e información, como tampoco puede sobrevivir un hígado o un riñón fuera del organismo donde está integrado.
El segundo enfoque es el “factor humano”, nuestro comportamiento personal, y como dicho comportamiento afecta continuamente las decisiones de los miembros del grupo, los modos de comunicación, y la permanente lucha entre decisiones orientadas a satisfacer las propias necesidades y apetencias y las encaminadas a mejorar el funcionamiento del grupo como sistema.
El tercero es ver el grupo en una acepción especial, como germen de las grandes empresas y aventuras humanas, muchas veces fruto de una reacción audaz a momentos de crisis por personas que como el liliputiense Hal no se resisten a perder el queso y lo buscan en nuevos horizontes, creando el germen de nuevas organizaciones inteligentes, y como, sin saberlo, son capaces de intuir una razonable visión sistémica de la realidad, aunque luego se pierda poco a poco, en la medida en que los ciclos reforzadores comienzan a dar su fruto y las cuentas de resultados ofrecen su cara amable.
