CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO
1.- Complejidad dinámica de los sistemas humanos
2.- Bucles reforzadores
3.- Límites a la viabilidad (Overshoot)
4.- Bucles compensadores
5.- Retardos
6.- Principio de inercia
7.- Sensibilidad
8.- Atractores
9.- Perturbaciones
10.- Perpuesta a las perturbaciones
11.- Parámetros y bifurcaciones
12.- Conflictos
13.- Los fallos: patología sistémica
14.- Sistemas de alta seguridad
15.- Conclusión
1.- Complejidad de los sistemas humanos
Cuando tenemos un problema en nuestras organizaciones, el comportamiento de nuestros jefes es pensar siempre que “alguien tiene la culpa”. Y en el mejor de los casos, el procedimiento para “saber” qué hay que hacer para remediar los males es hacer un “análisis de la situación actual”, una foto fija del estado de la actividad, del inventario, de las cuentas de pérdidas y ganancias, etc. Si de resultas de ese análisis, uno descubre que las ventas durante el año han sido de 45.657 unidades. ¿Eso qué significa? Está claro que si no se compara, bien con lo esperado, bien con las ventas del ejercicio anterior, bien con las ventas de la competencia, esta cifra no nos dice nada. La inmediata es, efectivamente comparar, analizar series temporales, evoluciones interanuales, etc. Con todo, cuando nos enfrentamos a situaciones complejas, lo que solemos hacer es afrontar análisis también complejos. Nos enfrentamos a la complejidad real, con la complejidad de los análisis.
Y todavía más, solicitamos, o nos ofrecen llevar a cabo un “análisis de sistemas”. El análisis de sistemas en términos generales no deja de ser en realidad un “análisis de los componentes de un sistema”, tras el cual, concluimos que nuestros sistemas organizativos son muy complejos, y esa complejidad se describe en estudios que suelen ocupar centenares de páginas distribuidas en varios volúmenes de carpetas.
Como quiera que parece como si lo que se les paga a las consultoras y a los analistas está en función de los kilos de papel empleados, al final los complejos estudios de los complejos análisis de los complejos sistemas, muchas veces, una vez realizados y presentados en sofisticadas presentaciones en ordenador, terminan descansando en las estanterías, mientras lo que realmente desea el director general (porque es lo único que le da tiempo a leer) es un resumen de una página donde se exponga, qué pasa, y cuales son las alternativas de solución.
Nuestra mente occidental es cartesiana y lineal. Entiende un diagrama de proceso que empieza en la esquina superior izquierda del gráfico y termina en la esquina opuesta. Este pequeño detalle nos limita mucho a la hora de entender la realidad. Un diagrama lineal lo interpreta nuestra mente como que A Þ B Þ C Þ (...) Þ N. Es decir, una relación causal unidireccional y univariante. Cuando una variable afecta a más de una variable y es afectada por más de una, el problema comienza a complicarse y empieza a ser bastante difícil poderlo comprender. Y cuando la variable N Þ A, es decir, cierra el ciclo, entonces nuestra capacidad de comprensión comienza a nublarse por momentos.
Este es un problema genético de nuestro lenguaje. Tenemos un pensamiento lineal, propio del razonamiento cartesiano que nos ha acostumbrado a ver las cosas en el plano con dos ejes que representan dos variables. Simultanear tres o más variables ya nos cuesta, de la misma forma que nos es imposible imaginarnos las geometrías no euclídeas, pero desentrañar todos los atributos de cada variable se nos da bastante bien, y nuestra tendencia natural es a describir cada elemento de un sistema, de una organización, hasta el más mínimo detalle; en conclusión, quinientas páginas de informe, que la mayoría de las veces no consiguen clarificar los elementos claves, ni indicar qué acciones son las que se deben tomar para corregir los problemas.
Lo que se consigue con este tipo de análisis de sistemas es analizar la complejidad de detalle. Variable a variable describimos todo lo que se puede describir. Es decir, componemos un puzle, a través del cual vemos una foto instantánea de la situación.
El ensamblaje de los componentes se suele hacer de forma empírica, casi sin método, de modo lineal (procesos lineales), sin profundizar en las relaciones causales, salvo en parejas, o como mucho en ternas. En suma, los métodos de análisis no están estructurados para analizar el otro tipo de complejidad, la complejidad dinámica.
Senge afirma que una organización, un sistema presenta “complejidad dinámica” cuando una misma acción tiene comportamientos diferentes a corto, medio y largo plazo. Segundo, cuando tiene un conjunto de consecuencias diferentes a nivel local y otras a nivel general o a distancia, y tercero, cuando relaciones que parecen lógicas u obvias, inducen consecuencias imprevistas, ilógicas o no obvias. Un ejemplo cotidiano lo ofrece una partida de ajedrez. Para los ojos de los espectadores, llegado un momento de la partida, de repente los jugadores comienzan a desbloquear el juego con una serie de movimientos inesperados, y de repente, uno de ellos decide rendirse, a caso a cuatro, seis u ocho movimientos antes del jaque mate. Ante un movimiento hay múltiples posibilidades. El análisis en profundidad de las posibles repercusiones de cada movimiento y sus posibles alternativas de respuesta, hace que la complejidad dinámica de la partida haga que un inocente movimiento de un peón, cinco movimientos más adelante, desencadene una auténtica hecatombe, y el abandono del adversario. Esto es complejidad dinámica. De nada sirve un análisis exhaustivo de la situación actual, sino una proyección de las posibles interrelaciones de las piezas en función de cada movimiento futuro. Sólo así se puede ganar. (Senge, 1999)
La percepción dinámica de los sistemas es la vía de abordaje del pensamiento sistémico, una disciplina que permite ver la totalidad. Ofrece un marco de interrelaciones, en vez de las cosas y sus detalles.
La base del pensamiento sistémico, que permite comprender la complejidad dinámica es el uso de los bucles feed back, tal y como hemos indicado en la primera parte del libro.
Examinados los bucles feed back en sus dobles formas, de realimentación positiva y negativa, vamos ahora a aplicarlos para comprender la complejidad dinámica de los sistemas humanos.
2.- Bucles reforzadores
Los bucles de realimentación positivos propician el desarrollo de los sistemas humanos. En este sentido son positivos, porque son el motor del desarrollo humano, personal, social y económico. Cada variable, si aumenta, hace que aumente aquella sobre la que influye. Así sucesivamente hasta que se cierra el ciclo.
Un ejemplo típico es el ciclo reforzador de las ventas, cuando el negocio va bien.
7.1
Otro ejemplo que se ha esgrimido mucho en la literatura ha sido la carrera armamentista entre Estados Unidos y la Unión Soviética.
7.2
La amenaza que cada país sentía en su integridad al ver como el otro desarrollaba nuevo armamento, se intentaba neutralizar respondiendo con la potenciación del arsenal propio. Esto era visto por el contrario como una nueva amenaza, lo que le inducía a incrementar a la vez el suyo. Durante cuarenta años el mundo ha visto como la brecha este oeste obligaba a una espiral que hacía posible algo absurdo, tener capacidad nuclear para destruir este planeta, no una vez, sino cientos de veces (destruir el planeta, reconstruirlo, volverlo a destruir completamente, reconstruirlo de nuevo..., así unas cuantas cientos de veces).
Otros ejemplos de realimentación positiva lo ofrece el crecimiento de las poblaciones en situación de disponibilidad virtualmente ilimitada de recursos.
7.3
A comienzos del siglo XIX la población mundial era de unos mil millones de personas. A comienzos del siglo XX la cifra superaba los 1.500 millones. A partir de entonces...
7.4
En esta evolución se basan las predicciones alarmantes del crecimiento de la población mundial. A este ritmo, en 2050 la población mundial alcanzará la pavorosa cifra de 12.000 millones.
Y como este ejemplo podemos encontrar muchos. El crecimiento de una cuenta corriente al acumular intereses devengados, la propagación de una epidemia, de un rumor, de las crisis de pánico colectivo, del cáncer en el cuerpo, etc.
¿Qué le sucede a los bucles reforzadores, al feed back positivo? Que las variables sometidas a él crecen según un patrón denominado “exponencial”.
La función matemática exponencial es del tipo y = a x ect
7.5
En estos gráfico vemos cómo se comporta una variable en cuyo origen “y” tiene valor 1, pero el crecimiento está en función del valor de “c”: 0.03, 0.04 y 0.05 respectivamente. (El primer gráfico llega a t=37 y en el segundo continúa la representación hasta 100)
En el campo estrictamente teórico, este comportamiento no tiene mayor trascendencia. La función con coeficiente 0.05 es la que más crece, pero a tiempo 100, del valor 6 que tenía en t=35, pasa a nada menos que 148. Pero a t=200, y valdría la escalofriante cifra de 22.026. En el otro extremo, las caídas exponenciales conducen a valores asintóticamente cercanos a cero.
Pero si en el campo teórico de los números este crecimiento no tiene mayor trascendencia, salvo el interés matemático del tema, en la realidad no hace falta pensar demasiado para darnos cuenta de que algo nos dice que esto es imposible. Es decir, ni las poblaciones pueden crecer indefinidamente, ni el coste de la carrera armamentística puede crecer indefinidamente, ni un cáncer puede inundar absolutamente todo el cuerpo antes de que este muera, etc. Es decir, en algún momento algo tiene que pasar de modo que se ponga freno a la “locura” exponencial.
3.- Los límites a la viabilidad (sobrepasamiento)
Donella Meadows en su libro Más allá de los límites al crecimiento (Meadows 1992) introduce el término “sobrepasamiento” (overshoot) como expresión de ir más allá de los límites de viabilidad inadvertidamente, sin habérselo propuesto. Los accidentes de tráfico son un claro ejemplo de cómo una excesiva velocidad hace que inadvertidamente se cruce el umbral de velocidad mas allá del cual el coche queda fuera de control ante un imprevisto, que de producirse (y se produce), conducen inevitablemente a la colisión.
Según Meadows el sobrepasamiento se produce en tres fases, primero hay un crecimiento rápido, después surge alguna barrera o límite, más allá del cual el movimiento debería cesar o ralentizarse. Pero en una tercera fase de acomodación a esta dinámica, bien por distracción o por subestima de los riesgos potenciales frente a los inmediatos beneficios, hace que se confíe en que “no pasa nada”. Y así es durante mucho tiempo, hasta que se cruza el umbral de viabilidad, y súbitamente se produce el colapso. La causa de este problema es la falta de vigilancia de las variables críticas que deberían estar bajo control.
7.6
Hemos analizado en capítulos anteriores cómo cualquier ser se mantiene vivo gracias a que alcanza y mantiene el denominado estado estable (steady state), en biología “homeostasis”, por el cual, las variables vitales (inapropiadamente denominadas “constantes vitales”) se mantienen dentro de límites gracias a una estabilización del intercambio de materia, energía e información entre el sistema y su entorno. Las variables críticas se mantienen dentro de límites, más allá de los cuales, se produce la muerte.
Las variables en biología, y por extensión, en sociología, economía y organizaciones humanas, sólo se pueden comportar de tres formas compatibles con la vida:
1.- Estable, sin variación. (Muy raro en la naturaleza, dado que las funciones lineales prácticamente no existen, así como no suele darse el crecimiento lineal positivo o negativo)
7.7
2.- Con fluctuaciones periódicas y comportamiento básicamente sigmoidal. (Es la forma normal de estabilidad en la naturaleza, lo que implica la existencia de ciclos compensadores de feed back negativo y respuestas a estímulos con un cierto nivel de retardo)
3.- Incrementando su valor hasta alcanzar un nivel superior o inferior asintóticamente estable. (límites al crecimiento).
Cuando el comportamiento pasa a función exponencial, tanto positiva como negativa, el límite se cruzará más tarde o más temprano, en ausencia de acciones correctoras.
Mientras los límites en la Naturaleza no son negociables por el hombre, en las organizaciones humanas los límites son subjetivos, sujetos a normativa propia. Aunque hay situaciones que no son negociables como la situación de quiebra técnica en términos contables.
Estos ascensos exponenciales y estos descensos exponenciales necesariamente en algún momento cruzan el umbral de la viabilidad.
El gran problema que plantea el crecimiento exponencial es que los efectos del sobrepasamiento aparecen de repente, de forma rápida y además drástica (O`connor 1998). Cuando cruzamos el límite del overshoot, el sistema explota como un globo, se desploma sin más ante los atónitos ojos de las personas que pensaban que “no pasaba nada”.
Puede incluso existir una sensación de crecimiento ilimitado, en la medida que nuestro horizonte temporal no acierta a vislumbrar los límites. Es decir, si vemos la figura 7.5, la función exponencial con coeficiente 0.05, en el intervalo entre t=11 y t=15, a penas hay un crecimiento entre 1.8 y 2.0. Supongamos que este es un intervalo como de diez años. Nadie imaginaría que en t=60 el valor de la variable será, de seguir las cosas así, de 20. Ni que en t=100 llegue a 160. Adrian Berri ilustra este tema diciendo que a principios de siglo, todo el presupuesto de Estados Unidos no alcanzaba a tener el dinero para comprar un solo avión Boeing 747. Que nuestro horizonte temporal sea tan corto (cinco a diez años) que no alcancemos a ver ni a imaginarnos un escenario a cien años (cien unidades de tiempo), no significa que la función no sea exponencial.
Podemos concluir que, como en todas las facetas de la vida, nada es blanco o negro, sino gris. A los efectos beneficiosos del crecimiento que inducen los bucles reforzadores (feed back positivos), nos enfrentamos a los peligros del disparo exponencial que realmente hacen que podamos “morir de éxito”. Si la explotación pesquera de los mares crece de modo indefinido, más tarde o más temprano la pesca quedará tan lesionada que será imposible el ciclo reproductor de los peces. Terminaremos quedándonos sin pesca.
La solución al problema que provocan los bucles reforzadores puede venir por dos vías, la primera de modo consciente y la segunda de modo inconsciente.
Volvamos al ejemplo del llenado del vaso de agua.
7.9
En el primer caso, llenamos el vaso, controlando su nivel. La acción depende del nivel y del objetivo de llenado. Se alcanza el llenado (1000) en este caso en 130 segundos, al ritmo de llenado que nos hemos marcado.
En el segundo caso, si el proceso de llenado no estuviese controlado por nosotros, lógicamente el flujo sería constante, y el vaso se llenaría y rebosaría. Nadie cerraría el grifo. Pero lo peor sucede si se introduce un dispositivo de llenado que depende exclusivamente del nivel previo. Puede parecer inicialmente que el llenado es más lento, pues en el momento 130, el llenado está a nivel 410, pero veinte segundos más ya ha alcanzado el nivel 1043. Pero resulta que 10 segundos más, el nivel supera los 1600. Es decir, si no existe control, aparentemente puede que nos creamos que todo va bien, pero de repente, todo explosiona y el sistema rebosa, sobrepasa sus posibilidades de viabilidad.
4.- Bucles compensadores
El bucle compensador se corresponde con la realimentación negativa. Lo que subyace en este caso es la existencia de un límite, de una meta; bien una meta implícita, inconsciente, bien una meta explícita (objetivo final).
En el ejemplo del crecimiento demográfico, todos sabemos que la población no puede crecer indefinidamente, porque más tarde o más temprano, los recursos alimentarios se agotarán, entonces comenzará la mortandad de la población, y comenzará la fase de declive. Esto significa que, si nadie hace nada, la Naturaleza tomará el mando, y regulará la población por la fuerza de los hechos, tal y como vimos en el ejemplo del capítulo anterior sobre la población maya.
Es decir, en el mundo real, los bucles reforzadores que tienden a impulsar el crecimiento, se ven de una forma o de otra frenados por elementos limitadores.
La representación gráfica del ciclo compensador aplicado a la población, es un bucle de segundo orden de este aspecto .
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El diagrama de Forrester de la izquierda es la representación gráfica del modelo DS, sobre el cual se puede simular el comportamiento de esta situación.
Podemos observar cómo, en caso de que estuviésemos ante una comunidad totalmente parásita, que sólo se dedica a comer, pero no a producir, la población crecería hasta llegar a agotar todos los recursos. A partir de entonces, descendería, bien por mortandad, bien por emigración hacia otras zonas.
Es decir, el crecimiento, inicialmente exponencial de la población (hasta la unidad de tiempo 15, la curva era exponencial “y = 95.743e0.08x “), comienza a suavizarse, hasta comenzar a decrecer por efecto del factor compensador del agotamiento de los recursos.
Si la población fuese algo más trabajadora, y tratara de producir alimentos, el panorama sería completamente diferente, estabilizándose tanto el crecimiento como la producción.
Los bucles compensadores se oponen al cambio, pero consiguen mantener el sistema en estado estable. La denominación de bucle de realimentación negativa no tiene un cariz “negativo” en el sentido de perjudicial, sino que representa todos los mecanismos compensadores que tratan de mantener al sistema dentro de límites, lo que es absolutamente necesario si el sistema pretende sobrevivir.
En la literatura que actualmente está disponible (Senge 1999, O´connor 1998), suele asemejarse los bucles de realimentación positiva al efecto bola de nieve, y los bucles de realimentación negativa a una balanza,
7.11
Se puede decir que los bucles compensadores persiguen un objetivo, la estabilidad.
La Naturaleza es prolija en ejemplos sobre el uso de los bucles compensadores. Es el caso de la competencia entre especies descrita por Volterra en sus famosos modelos de simulación. Zorros que se mantienen y se multiplican gracias a la población de conejos. Pero cuando hay muchos zorros, escasean los conejos, y los zorros comienzan a morirse de hambr.
Los ciclos compensadores provocan la resistencia al cambio, y por consiguiente, imprimen estabilidad al sistema. Marcan límites al crecimiento, que, según vimos, contrarrestan el peligro de un crecimiento o caída acelerada que daría al traste con la viabilidad del sistema. Pero en el otro extremo tienen un efecto en cierto modo paralizante, que lo veremos más evidente al tratar la cuestión de los límites al crecimiento.
Este dilema crecimiento – estabilidad se da siempre en la Naturaleza. Por ejemplo, el organismo humano, los mamíferos en general, dispone de dos sistemas nerviosos vegetativos, el sistema simpático que básicamente tiende a acelerar las funciones vitales y el sistema parasimpático que básicamente las frena (en realidad, según qué funciones, el simpático acelera unas y frena otras, y el parasimpático al revés). Esto demuestra que la estabilidad en los sistemas abiertos se consigue mediante un balance muy delicado entre las fuerzas aceleradoras que impulsan el crecimiento y las compensadoras que imponen un límite.
En las organizaciones humanas, los bucles compensadores tienen un efecto no deseable, la “proalimentación”. Cuando nos tememos que algo no va a salir bien, probablemente terminará no saliendo bien. Las esperanzas, miedos y convicciones respecto de nuestro futuro, hace que éste al final, de modo premonitorio termine siendo así. (O´connor2000).
Decía un empresario que conocí hace algunos años, que cuando él se enfrentaba ante un problema técnico francamente difícil, no se lo encomendaba a los expertos ingenieros seniors, sino a los jóvenes ingenieros recién salidos de la Escuela. Los ingenieros experimentados, justamente debido a su experiencia, antes de intentar resolver el problema, ya vaticinaban que sería casi imposible solucionarlo, y que no merecía la pena intentarlo, cuanto ellos mismos ya lo habían hecho y fracasaron. Por contra, el ingeniero joven, que salía de la Escuela como un toro joven sale del toril, que además tiene que hacer méritos para progresar en la empresa, trataría de abordar el problema, incluso con abordajes imaginativos y poco ortodoxos. Si no lo consigue – me decía el empresario -, no importa, de sobra sé yo que es un problema difícil, pero ¿y si lo consigue?. De ahí viene el refrán que dice “¡Lo conseguimos, porque cuando comenzamos no sabíamos que era imposible!
La proalimentación que genera la experiencia, la sabiduría sobre las cosas, tiene por tanto un doble efecto curioso, por una parte da gran conocimiento para enfrentarse a los problemas, pero también frena y amortigua iniciativas audaces.
También la proalimentación tiene un interesante efecto social. Cuando se avisa que va a escasear un determinado producto de consumo de primera necesidad (pan, gasolina, carne...) se suele producir un efecto de alarma social que hace que todo el mundo, por si acaso acapare estos bienes en su despensa. Al final, las tiendas se vacían, no porque haya escasez, sino por el pánico que la noticia provoca. Ningún banco, por ejemplo, tiene fondos para que todos sus clientes retiren su dinero a la vez. El fondo de garantía de depósito bancario, obliga a los bancos a tener un determinado porcentaje de liquidez de sus activos, un 17, 20%. Si ante la noticia de insolvencia de un banco la gente se asusta y trata de retirar sus fondos, descubriría con pavor que el banco es efectivamente insolvente, pero eso no le pasaría al banco bajo sospecha, sino a todos. Es decir, que las sospechas y el miedo hace que dichas sospechas sean reales por efecto del miedo.
7,.13
5.- Retardos
El retardo es una propiedad que presentan casi todos los sistemas. Las respuestas a estímulos, no se producen habitualmente de modo instantáneo "en tiempo real”, sino con cierta demora. Los sistemas de control de un avión, si están gobernados por ordenador, pueden dar una respuesta en tiempo real, es decir, con demoras de décimas de segundo entre el “input” al sistema y la respuesta. Para los humanos, a poco que tras la información empleemos un cierto tiempo para analizar, recapacitar, considerar diferentes alternativas, y al final tomar una decisión, todo eso, todo ese proceso de toma de decisión incorpora un tiempo de retardo entre el estímulo y la respuesta que se considera más adecuada.
Toda demora, todo retardo en la respuesta provoca inestabilidad, y un comportamiento oscilante de las variables afectadas.
El ejemplo más sencillo es el termostato, y para más señas un termostato que empleamos todos cuando nos duchamos, regular la temperatura del agua de la ducha. Sale el agua fría y ponemos el mando a todo gas hacia el agua caliente hasta que sale tan caliente que arde, entonces bajamos y termina saliendo fría, entonces volvemos a aumentar la temperatura, hasta que al final queda a nuestro gusto. (Senge 1999)
7.14
El gráfico representa los diagramas causal y Dynamo o de Forrester que simulan el comportamiento de nuestra mano manejando el grifo, o de un termostato de aire climatizado.
Vemos que la combinación de dos ciclos, uno reforzador y otro compensador dan como resultado fluctuaciones cada vez más amortiguadas, hasta llegar a un estado básicamente estable.
7.15
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Un ejemplo paradigmático del problema de las demoras lo encontramos en el famoso juego de la cerveza, muy utilizado en la formación de directivos, y donde se ve perfectamente los problemas que generan las demoras.
Desarrollado por la Administración Sloan del MIT allá por los años 60, (Senge 1999), simula un sistema de distribución de una marca poco conocida de cerveza, desde fábrica al mayorista y desde este a los minoristas. La cerveza en cuestión tiene sus clientes asiduos, pero no es de gran consumo, y ni siquiera hace publicidad. La logística de la cerveza es la habitual, lo que satisface a sus asiduos consumidores. Pero un buen día, por alguna extraña razón, un inocente anuncio, un pedido extraordinario en una fiesta de relativa repercusión social, provoca que en una semana se consuma mucha más cerveza de la esperada. El minorista, como ve que se consume más, ante la duda de quedarse sin stock, pide más cantidad de cerveza al mayorista. Este se ve desbordado, se vacía su stock y pide más a fábrica, que tarda en responder para aumentar la producción de cerveza. Como la cerveza no llega a tiempo, los minoristas presionan pidiendo más cerveza, el mayorista no responde a tiempo y este pide más a fábrica, etc. Al final las fluctuaciones son tan grandes que la referida cerveza casi muere de éxito al no saber responder a tiempo a un incremento súbito de demanda.
Volveremos sobre este tema a propósito de las conclusiones que se sacan de este juego, que no es otra que cuanto más se presiona al sistema, más presiona este, y se comprueba que el sistema tiene sus propias reglas, su propia inercia, y que los problemas no son en muchas ocasiones atribuibles a nadie en concreto sino a todos un poco. No es un problema de intencionalidad, sino de no saber responder a la complejidad dinámica que implícita y explícitamente presentan los sistemas humanos.
6.- El principio de inercia
Todos experimentamos la sensación de inercia cuando a bordo de un coche, arrancamos bruscamente en un semáforo y sentimos cómo nuestra espalda queda presionada contra el respaldo del asiento, o cómo tendemos a salir despedidos hacia delante cuando pegamos un frenazo brusco y el cinturón de seguridad nos salva de estrellarnos contra el parabrisas.
Recordemos por un momento la Física elemental del bachiller.
La velocidad es igual al espacio recorrido partido por el tiempo. ( v = s / t )
La aceleración es igual al incremento de velocidad entre el tiempo empleado para ello. ( a = (v – vo) / t ), o bien ( a = Dv / t )
El principio de inercia sentencia que todo cuerpo “abandonado a sí mismo”, o está en reposo o en movimiento rectilíneo y uniforme (únicos estados en los que no existe modificación de la velocidad). Es decir, ningún cuerpo es apto para modificar por sí mismo su estado de reposo o de movimiento, o en definitiva, que la materia es incapaz por sí misma de producir aceleración.
En consecuencia, la fuerza es la causa que provoca la aceleración de los cuerpos.
Fuerza es igual a masa por aceleración ( F = m * a )
Impulso mecánico es una magnitud vectorial igual al producto de la fuerza por el tiempo que actúa. (Impulso = F * t)
Cantidad de movimiento es una magnitud vectorial igual al producto de la masa por la velocidad. (P = m * v )
El impulso comunicado a un punto material se emplea en modificar su cantidad de movimiento. (Impulso = m*v – m*vo )
El teorema de la conservación de la cantidad de movimiento dice que si sobre un sistema no actúan fuerzas exteriores, su cantidad de movimiento permanece constante. Es decir, exige que el impulso de las fuerzas exteriores sea igual a la variación de la cantidad de movimiento. Si no hay fuerzas exteriores, la variación de la cantidad de movimiento es cero, permaneciendo esta constante. ( P = m * v = Cte.)
Trabajo es el producto de la fuerza por el espacio recorrido (y por el coseno que forman la fuerza y el espacio, en el caso de movimiento rectilíneo, el coseno de 0 es 1)
A = F * s
Teorema de las fuerzas vivas dice que la energía cinética es una magnitud escalar de valor igual a: ½ m * v2. El trabajo realizado por la fuerza que produce o modifica el movimiento de un cuerpo es igual a la variación de la energía cinética de éste.
7.16
En este ejemplo, y en el supuesto de que no exista rozamiento, como habitualmente se hacía en los problemas del colegio, vemos que tenemos que aplicar una fuerza considerable para conseguir frenar un móvil de tan sólo 10 Kg pero que lleva una energía cinética de 3.855 julios al comienzo de la frenada.
Lo que este ejemplo quiere hacer ver es cómo, desde ejemplos de la vida diaria, entendemos que parar un móvil a gran velocidad cuesta oponerle mucha fuerza, o al revés. Si trasladamos este sencillo ejemplo a la vida diaria, cuántas veces no hemos llegado a casa derrotados al comprobar cómo parece imposible hacer algo, poner de acuerdo a tanta gente para mover un centímetro las cosas. Los que trabajamos en el sector público sabemos que en la Administración la inercia institucional es de tal calibre que si la descomunal maquinaria pública viaja – por ejemplo- a una velocidad de 60 km por hora, y no podemos hacer prácticamente nada para que vaya a 61 o a 59 km por hora. Es decir, la fuerza que habría que aplicarle sería de tal calibre, o dicho de otro modo, la inercia que lleva es tan descomunal que no se puede hacer nada ni para acelerarla ni para frenarla.
Otro ejemplo espectacular y a la vez preocupante es el avance de la tecnología, en el que abundaremos más tarde, pero baste ahora esta reflexión. El avance espectacular de la tecnología plantea que acaso el hecho de que las máquinas reemplacen al hombre en el medio o largo plazo (20 a 50 años?, 100 años?) es un asunto de evolución del sistema nervioso de las máquinas, y de la confiabilidad de las mismas.
En la actualidad cualquier avión de nueva generación, comercial o militar puede despegar, seguir la ruta de un plan de vuelo, efectuar la aproximación final y tomar en el aeropuerto de destino, sin intervención humana. Sin embargo a nadie se le ocurre pensar que un "liner" pueda volar sin piloto y copiloto. ¿Para qué están los pilotos en la actualidad?. Fundamentalmente por si algo falla. Lo mismo pasa en una central eléctrica, en un centro de proceso de datos, en una central nuclear, en el control de tráfico ferroviario etc. Es decir, los automatismos de los que se ha dotado la sociedad son tales, y se están perfeccionando a una velocidad tan abrumadora que no cabe la menor duda de que en no más de veinte años la presencia “de facto” del operario humano será un lujo innecesario, aunque se supone que el hombre seguirá allí, cómodamente sentado en un sillón giratorio leyendo el periódico o jugando a algún videojuego de bolsillo.
Con todo, la presencia humana en función del "por si algo falla" será cada vez menos necesaria, en la medida en que la confiabilidad de los sistemas permitan descender la probabilidad de fallo en millonésimas, aunque esto tiene también sus perversiones sistémicas como veremos posteriormente al abordar el tema de la ultraseguridad.
Estos automatismos están provocando una inercia social que cabría pensar de qué forma puede que estén influyendo en los valores humanos. Mientras la gente de nació a mediados del siglo XX fue educada, con al menos un baño de valores tales como el esfuerzo, la abnegación, el sentido de la responsabilidad etc. , nuestros hijos, los de la generación de la Nintendo y de las "pelis", son conscientes de que "esto" funciona solo. No hace falta estar 24 horas con una manivela para tener luz o sacar agua. ¡Todo es tan aparentemente, y de hecho realmente fácil! Los chavales son conscientes de que con dar la tecla "Inicio"... "ya está" como decía Bill Gates en su particular promoción de Windows 95. Los agricultores castellanos no trabajan más de 40 a 60 días al año montados en tractores con aire acondicionado. ¡Eso de doblar el lomo todos los días de sol a sol queda ya lejos!. ¿Cuál es la motivación juvenil ahora, y cuál será dentro de 50 años cuando el telencéfalo de los ordenadores esté bastante más desarrollado que los actuales?
Este gráfico representa la dinámica de frenada del ejemplo anterior, pero en vez de en un intervalo de 10 segundos, en un intervalo de 100 segundos. La fuerza que por unidad de tiempo hay que oponer es por unidad de tiempo bastante menor que en el primer
ejemplo, bien es verdad que durante mucho más tiempo. Esto hace pensar que, previendo los problemas con anticipación, la inercia social, institucional, empresarial de los sistemas humanos puede ser manipulable, pero desde luego no es posible, cada vez menos, pretender hacer correcciones rápidas de rumbo. El monstruo social que hemos creado los hombres es demasiado pesado, tiene una dinámica inercial demasiado elevada como para querer maniobrarlo con la misma agilidad que se maniobra un balandro.
Entonces, ¿por qué la velocidad de cambio es cada vez mayor? Porque los ciclos reforzadores de las economías mundiales imponen su propia ley, y lanzan las variables macroeconómicas hacia perfiles de crecimiento “aparentemente exponenciales”, de modo que tenemos la sensación de que cada vez el mundo que dejamos la noche anterior cuando nos acostamos es un poco más diferente del mundo con el que nos desayunamos al día siguiente.
Pero el pensamiento sistémico garantiza con certeza matemática que esta dinámica social y económica tendrá más tarde o más temprano sus propios límites al crecimiento, como podremos comprobar en los próximos capítulos.
7.- Sensibilidad
Todos tenemos un concepto totalmente subjetivo de la sensibilidad, porque es un atributo esencial de nuestra vida. Las cosquillas es un ejemplo cotidiano y muy personal de la sensibilidad. Hay personas que tienen cosquillas en la planta de los pies, de modo que a poco que se les acerque una pluma de pájaro a los dedos les entra la risa, mientras otras, ni se inmutan. Una persona sensible es aquella que se emociona con los problemas de los demás, mientras que otra insensible o fría puede ni pestañear ante los mismos problemas. En fin, estos son ejemplos de la vida diaria que indican que la sensibilidad es tanto mayor cuanto más intensa es nuestra reacción ante estímulos externos.
En teoría de sistemas, ya lo apuntamos en el capítulo sobre dinámica de sistemas, la sensibilidad expresa cuáles son las variables que tienen mayor influencia en el comportamiento de un sistema. (Aracil 1997)
Por ejemplo, el público es muy sensible ante los anuncios de subida de las gasolinas. Las colas que se forman en los surtidores pueden ser kilométricas. La bolsa es un sistema muy sensible a las noticias; “sesión de pánico en las bolsas con fuertes caídas en todos los parquets” escuchamos cuando por alguna noticia de fusión, de subida de tipos, de despido masivo en una empresa importante, etc, los índices caen varios enteros.
La Naturaleza presenta una alta sensibilidad ante determinadas perturbaciones. Acordémonos del problema de los cloro-fluoro-carbonos, los CFC. La atmósfera es una estructura tremendamente compleja. (Graedel 1989) Curiosamente los gases del efecto invernadero y los CFC están presentes en el conjunto de la atmósfera en proporciones ínfimas, sin embargo la atmósfera presenta una altísima sensibilidad y los efectos son de todos conocidos.
Hablamos de sensibilidad en relación a la respuesta que un sistema da ante mínimos cambios de determinados parámetros, es decir, cuando una variación del horizonte cero en un parámetro en cantidades ínfimas, provoca un cambio espectacular.
8.- Atractores
Otra cuestión es la existencia de los denominados atractores, o lo que también se denomina “comportamiento en régimen permanente”. ¿Qué sucede cuando una variable experimenta un crecimiento aparentemente leve y de pronto se dispara en un crecimiento o caída imparable? Esto no es sensibilidad, sino la aparición de un régimen impredecible, caótico.
Aún así, esta brusca variación del comportamiento puede ser predecible. Y puede serlo si se es capaz de identificar variables que muestren tales síntomas, de modo que permitan evidenciar que “de seguir las cosas así..., más tarde o más temprano, se producirá una ruptura en el comportamiento”.
La predecibilidad de un sistema no consiste tanto en adivinar el futuro con exactitud –esto sería determinismo barato, que además actualmente es poco menos que imposible-, sino en determinar el perfil básico de la trayectoria temporal.
Todo sistema dinámico puede mostrar un considerable número de comportamientos diferentes, según las circunstancias. Pero de mantenerse a lo largo del tiempo una cierta regularidad en el entorno, los sistemas “tienden” a estabilizarse en torno a un conjunto de valores, alcanzando con ello el estado estable o estacionario. Esto ya lo hemos visto en el capítulo dos. Este conjunto de valores en torno al cual el sistema se estabiliza es lo que se denomina atractor. El atractor es por tanto aquello hacia lo que tiende un sistema en búsqueda de su “steady state”. Un péndulo es un ejemplo sencillo. En tanto existan fuerzas de rozamiento, el péndulo tenderá a minorar la amplitud de su balanceo hasta detenerse. Utilizando lo que se denominan diagramas de fase que describe el ángulo formado entre el péndulo y la vertical, vemos cómo este diagrama describe una espiral orientada hacia el centro, punto en el cual, el péndulo se detiene.
7.18
El péndulo de un reloj de pared, en tanto haya cuerda suficiente, no se detiene, y el diagrama de fase no es una espiral, sino una circunferencia.
7.19
En terminología formal DS se dice que las trayectorias de un sistema bajo “condiciones iniciales idénticas” son siempre idénticas. Y si varían dichas condiciones, variarán las trayectorias, aunque, si el modelo está bien estructurado, suele haber una tendencia normal hacia un comportamiento asintótico o periódico final a largo plazo. (Aracil 1997)
El comportamiento a largo plazo de un sistema se conoce como “comportamiento en régimen permanente”.
En puridad, si esto fuese absolutamente cierto, concluiríamos que el determinismo rige nuestras vidas. Y así pareció ser en la física del siglo XIX.
Henri Poincaré estudiando la mecánica celeste, trató de aportar un método de análisis para alcanzar una visión global de los modos de comportamiento de un sistema, el conjunto completo de posibles comportamientos, y no sólo una trayectoria particular. Estudiando el comportamiento gravitatorio de dos cuerpos celestes, el determinismo triunfaba sin problemas, el comportamiento de dos cuerpos que se atraen es predecible. El problema surgió cuando trató de introducir un tercer cuerpo. Se encontró con resultados asombrosos. Las trayectorias de los cuerpos no eran predecibles, eran complejas, tanto que las denominó “enredo homoclínico”. Este concepto dio lugar con el tiempo al concepto de “atractor”.
En 1963 Edward Lorenz, del MIT, tratando de explicar el comportamiento de los modelos de predicción en meteorología observó cómo el clima seguía pautas razonables de periodicidad en su comportamiento, sin embargo nunca dos modelos meteorológicos se repetían exactamente. Para explicarlo Lorenz simuló en un ordenador un sistema dinámico simple compuesto por tres ecuaciones diferenciales, cuyo resultado en un diagrama de fase fue el ya archifamoso atractor de Lorenz. (Barrallo 1992).
De todos los atractores posibles, sólo tres permiten asegurar una completa predecibilidad, el punto, la circunferencia y la espiran decreciente. El resto de atractores implican un comportamiento extraño, que puede quedar fuera de control en según qué circunstancias.
9.- Perturbaciones
El comportamiento caótico puede deberse por múltiples causas, pero sin lugar a dudas, la causa más habitual es la incidencia de perturbaciones en el comportamiento interno de los sistemas y en su relación con el entorno. Una perturbación es equivalente a una acción, habitualmente externa que introduce una variación en algunas de las variables del sistema. Ante perturbaciones externas, la sensibilidad del sistema es un factor muy importante a analizar.
Este es un fenómeno que está permanente influyendo en nuestras organizaciones, en los grupos humanos y en la sociedad en general. Cuando decimos que vivimos en un mundo caótico, decimos que vivimos en un mundo impredecible, que constantemente está variando el entorno, y sobre nuestros sistemas, sobre nuestras organizaciones, se están produciendo continuamente perturbaciones que afectan de un modo u otro a nuestra integridad. Son traumas puntuales a veces, pero otros son choques auténticamente desastrosos, ante los que nuestros sistemas puede que no estén suficientemente preparados.
Ante las perturbaciones, los sistemas ofrecen dispositivos de defensa, en el sentido de que desarrollan capacidades extraídas de lo que podríamos denominar “reserva funcional”. Un ejemplo muy accesible a la comprensión lo tenemos en el cuerpo humano. Un hombre en reposo tiene un metabolismo basal que le permite mantener sus funciones vitales. A medida que aumenta su actividad, va consumiendo y demandando más oxigeno por kilo de peso y por minuto. Cuando se ve en la necesidad de correr, el consumo, lógicamente se dispara. La capacidad de mantener durante tiempo prolongado un régimen de ejercicio intenso con una frecuencia cardíaca oscilando entre 140 160 latidos por minuto, y un consumo de oxígeno que puede llegar a los 30 mg/Kg/mi, se denomina tolerancia. El organismo, por efecto de entrenamiento es capaz de desarrollar una considerable reserva funcional que le permite responder a la extraordinaria exigencia que supone mantener un régimen de carrera durante muchos minutos, incluso horas, como es el caso de la carrera de maratón. (Cooper 1978)
En las organizaciones humanas, esta capacidad, esta reserva funcional, se expresa como la respuesta a una súbita presión en la producción, en la actividad asistencial, de demanda de servicios.
10.- Respuesta a las Perturbaciones
Cuando una organización (sistema humano) se ve sometido a continuas perturbaciones, puede optar por tres aptitudes: una defensa pasiva, una defensa activa o desarrollar mecanismos de adaptación.
Defensa pasiva Supone establecer barreras que protegen el interior de las agresiones externas. Básicamente estamos hablando de la censura informativa –evitar que la información considerada como dañina cale y afecte al interior del sistema-. Esta defensa se basa en la estanqueidad del sistema. La presión la soporta el subsistema de cubierta y una vigilancia estricta del subsistema de sensores de señal externa. La cuestión radica en que el interior del sistema sea ajeno a las agresiones del entorno. Pero el riesgo es tal que si la táctica de censura falla, el sistema puede verse afectado, internamente no se encuentra preparado para resistir el influjo supuestamente negativo del exterior, y puede producirse un comportamiento inestable y caótico.
Este tipo de defensa es propia de las organizaciones paternalistas, basadas en la asunción de que el sistema (la organización humana) está compuesto de dos tipos claramente diferenciados de personas, la clase dirigente que sabe y conoce y decide lo que es bueno y lo que es malo para el conjunto del sistema, y la línea de producción o clase dirigida, que se supone no tiene criterio para decidir. Este comportamiento es el propio de los estados totalitarios y de las religiones con una fuerte implantación jerárquica y alta regulación de la vida de las personas basada en múltiples preceptos. La asunción de que el pueblo es ignorante y no sabe decidir sobre su futuro o sobre lo que es bueno o malo hace que la minoría dirigente de atribuya decidir sobre vidas y haciendas, terrenales en un caso y espirituales en otro. Este tipo de sociedades muestran una tremenda debilidad si la férrea defensa pasiva falla.
Defensa activa. Consiste en neutralizar la agresión externa con actitudes y respuestas que proyecten al entorno acciones e información que anulen el efecto del agresivo. Es el caso de los movimientos ciudadanos de respuesta, de lucha. Los sindicatos cuando convocan movilizaciones, de alguna forma tratan de neutralizar las decisiones de la patronal.
Cuando se opta por la defensa activa, se reconoce una situación clara de conflicto con el entorno o con sistemas externos. Hablamos entonces de violencia. Primero es una violencia informativa, se lanzan acusaciones, declaraciones de repulsa. Después se pasa a la violencia de los hechos, con huelgas, movilizaciones, bloqueos comerciales, OPAS hostiles, y en general con estrategias de hostigamiento y tácticas de presión.
En el extremo se pasa del mero hecho de neutralizar la amenaza a la clara voluntad de eliminarla. Se entra entonces en una dinámica franca de ataque y defensa, de claro carácter bélico con la intencionalidad de destruir al contrario. Esta máxima, aunque inaceptable para la mentalidad actual impregnada de principios democráticos y de convivencia, tristemente ha sido una máxima continuamente empleada a lo largo de la Historia.
Arthur Clarke en su novela “2001, una odisea en el espacio”, plantea una hipótesis sobre el origen de la inteligencia humana, bastante alejada de la versión bíblica del génesis, y que se basa, justamente en el uso de la violencia calculada. Al homínido Moonwatcher le fastidió enormemente que la tribu enemiga les arrojase a él y a su grupo de la charca donde habitualmente bebían. Un buen día, jugando con un fémur (en la película) a golpear otros huesos, se dio cuenta de que si atizaba con fuerza podía quebrar huesos más débiles. Se acordó de sus enemigos, y ¡oh inspiración!, de alguna forma supo ver claro que podía vencerles a base de mandobles. Enseñó a su grupo a golpear duro, y la escena siguiente que se ve en la novela y en la película es la paliza mortal que les propinan, echándoles definitivamente de su charca.
"Moon-watcher... De pronto, y como en un sueño comenzó a buscar en el suelo... no sabía qué, aún cuando hubiese tenido facultad de palabra. Lo reconoció al verlo. Era una piedra pesada y puntiaguda de varios centímetros de longitud, y aunque no encajaba perfectamente en su mano, serviría. Al blandirla, aturullado por el repentino aumento de peso, sintió una agradable sensación de poder y autoridad. Y seguidamente comenzó a moverse en dirección al cerdo más próximo. [...] El cerdo siguió hozando la hierba hasta que el martillo de piedra de Moon-Watcher le privó de su vaga conciencia. El resto de la piara continuó pastando sin alarmarse, pues el asesinato había sido rápido y silencioso.
A.Clacke. 2001, Una Odisea en el Espacio.
Capítulo 3, Academia.
La Historia da fe continuamente de cómo las luchas violentas entre tribus y sociedades humanas se fundamentan en la competencia por los recursos escasos. La superpoblación genera pobreza, hacinamiento que obliga a expandirse y conquistar nuevos territorios. El crecimiento empresarial satura los mercados generando la fiera competencia entre marcas, devorándose unas a otras en un espectáculo tan dantesco como las guerras entre ejércitos, sólo que sin derramamiento de sangre.
Mecanismos de adaptación. Es la tercera vía, aquella cuyo objetivo es adaptar al sistema a las nuevas circunstancias, a los nuevos desafíos, a las nuevas exigencias, comprendiendo el carácter evolutivo de la vida, y evitando hacer de dicha evolución una cuestión de “yo contra todos o todos contra mí”.
Hablamos de un mundo en continuo cambio. El mundo que dejamos ayer cuando nos fuimos a la cama es diferente al que nos encontramos al escuchar las noticias del desayuno. Pero, cuando decimos que vivimos en un mundo cambiante, ¿a qué nos estamos refiriendo concretamente?
A penas creemos haber alcanzado el estado estable, surgen de repente nuevas circunstancias que nos obliga a volvernos a posicionar. Ráfagas de vientos laterales nos obligan a corregir continuamente el rumbo para mantenernos en nuestra ruta.
Hablamos de un mundo caótico, impredecible, en el que el determinismo puro y duro ha fracasado, donde el principio de incertidumbre parece ser lo único cierto.
En los capítulos anteriores hemos afirmado reiteradamente que todo sistema abierto tiende hacia el estado estable, situación en la que sus variables de estado son atraídas hacia un valor, o en torno a un valor medio que garantiza su viabilidad y sostenibilidad a lo largo del tiempo. Pero ante perturbaciones externas, tanto más cuanto más frecuente sean, si se utiliza la tercera vía, no defensa pasiva, no defensa activa, sino la inducción de procesos adaptativos, la capacidad del sistema para adaptarse a las nuevas circunstancias, esto supone el abandono temporal del estado estable, en busca de uno nuevo, basado en nuevos parámetros.
El perfil de una trayectoria adaptativa es esencialmente el de una curva logística de crecimiento o caída.
7.21
El sistema parte de un origen estable, crece o cae hasta tender a un nuevo nivel en el que, superada la fase de adaptación, las variables se estabilizan en torno a nuevos valores.
Las perturbaciones hacen que el ritmo de los eventos aumente o disminuya en función de las nuevas circunstancias, lo que genera el predominio de bucles reforzadores, hasta que finalmente, la disminución de recursos generalmente, introduce un bucle compensador negativo que limita el crecimiento, o al revés, el sistema minora la incidencia de eventos hasta adaptarse a los nuevos límites.
11.- Parámetros y bifurcaciones
Recordemos cómo Einstein, De Broglie y otros mismos lanzaron la idea de las variables ocultas como magnitudes hipotéticas que explican la variabilidad y la indeterminación, siendo la mecánica cuántica y probabilistica una metodología útil hasta tanto no se descubrieran estas variables. Pues bien, en Dinámica de Sistemas se trata a las tasas o parámetros como elementos fundamentales de un modelo, porque suelen afectar al valor de las variables de flujo con ecuaciones del tipo “y =bx”, siendo “y” la variable de flujo y “x” una variable auxiliar o de estado, y “b” una tasa o parámetro, que afecta como coeficiente con valores que suelen ser de 10-n, es decir, que “b” afecta al valor de “x” en décimas, centésimas, milésimas, diesmilésimas partes o menos.
En la construcción de los modelos, las tasas o parámetros son valores predeterminados que aparecen en el horizonte cero del sistema. Uno de los problemas más delicados es precisamente averiguar el valor de las tasas que “sensu stricto” debe hallarse mediante técnicas de análisis estadístico en las series históricas. Pero sea como sea, el hecho cierto es que bajo los parámetros se ocultan una cantidad indeterminada de variables que entendemos, en su conjunto, no suelen variar a lo largo del horizonte histórico del sistema, y segundo, nadie es capaz de afirmar si el valor, así sea de diesmilésimas, obedece a factores internos o externos. Así, cuando al calcular el número de nacimientos por unidad de tiempo, aplicamos la socorrida tasa de natalidad sobre la población en t-1, sin entrar en consideraciones de por qué la tasa es de 0.01 ó 0.02. Simplemente es la que es y punto. Pero sabemos que una variación de centésimas o milésimas puede generar cambios bruscos en el comportamiento de las variables, sobre todo si esa variabilidad esconde lo que se denominan “bifurcaciones”
Todo modelo responde de modo ligeramente diferente a ligeras variaciones de las tasas. Para todo parámetro o tasa, las variables muestran diferentes “retratos de estado”. La agregación de estos retratos de estado da la denominada “curva de equilibrio”. (Aracil 1999)
7.23
Cuando se produce una bifurcación, significa que entre dos valores de la tasa o parámetro p1 y p2, denominados puntos de bifurcación del sistema, éste puede responder de forma impredecible. Fuera de p1 a la izquierda y de p2 a la derecha, para cada valor de “p”, hay un solo atractor. Para valores entre p1 y p2, hay dos atractores, se produce un pliegue, o en terminología de la teoría de catástrofe, “catástrofe de pliegue”. Esto pasado al lenguaje llano es lo mismo que decir que entre p1 y p2 la bifurcación confiere al sistema un estado caótico, es decir, de impredecibilidad que puede resultar peligroso.
Este es un ejemplo simple de las bifurcaciones que experimenta una función logística del tipo X n+1= C · Xn (1-Xn), variando el valor de “C” entre 2 y 4. Hasta valores próximos a 3, el comportamiento es básicamente el mismo, a partir de 3 comienzan a experimentarse bifurcaciones es decir, un comportamiento impredecible.
Comprender este tipo de comportamientos, saber que bajo determinadas circunstancias un sistema puede quedar fuera de control, y que puede que existan en sistemas humanos, sociales, parámetros ante los que los sistemas pueden responder con un efecto mariposa, generando ante mínimos cambios imprevisibles ondas de propagación tan devastadores como un maremoto, puede ser la sutil diferencia entre la supervivencia adaptativa y el fracaso sistémico.
Todos estos conceptos, vistos desde la sola perspectiva de las matemáticas, presentan un escaso espectro de comprensión, sólo accesible a los especialistas en la materia. Pero la bruma matemática comienza a disiparse, si en vez de hablar de bifurcaciones y atractores extraños, hablamos de conflictos, fallos, incertidumbres y de comportamientos extraños que hacen, por ejemplo que las bolsas asiáticas se desplomen súbitamente en un martes o miércoles negros.
Donde hablamos de bifurcaciones y de atractores extraños, hablemos de respuestas inesperadas. Donde hablamos de atractores, hablemos de previsiones de futuro, tendencias a largo plazo. Donde hablamos de sensibilidad, traduzcamos por umbral de respuesta ante cambios.
Efecto mariposa, tendencias, capacidad y umbral de respuestas etc, son conceptos que subyacen bajo el concepto de caos.
En un entorno caótico, el intercambio de materia, energía e información de los sistemas abiertos con el entorno se realiza en régimen completamente variable e imprevisible, lo que exige a su vez de un reforzamiento de los mecanismos adaptativos y defensivos, pues este régimen irregular genera estrés y sobrepresión interna en los individuos y en las organizaciones, y esto se traduce en algo endémico y que además debe aceptarse como absolutamente asumible: el conflicto; el conflicto tanto en el nivel social, como empresarial e interpersonal.
12.- Conflictos
Un sistema humano entra en conflicto cuando alguno de sus subsistemas sufre inadaptaciones y colisiona con otro subsistema total o parcialmente, de modo tal que el sistema como tal ser vivo sufre algún tipo de mal funcionamiento, que si no es resuelto, puede poner en entredicho su propia viabilidad.
Las presiones externas del entorno que está obligando a experimentar un cambio adaptativo, generan con bastante probabilidad conflictos internos, pues se generarán tensiones entre aquellos que prefieran optar por una actitud de defensa pasiva (actualmente son posturas paternalistas que chocan frontalmente con la cultura occidental basada de modo inequívoco en el principio de autonomía), o una defensa activa, que básicamente se traduce en una postura de oposición o de resistencia al cambio (muy propias de grandes instituciones y empresas muy jerarquizadas y piramidales, donde los cambios profundos ponen en riesgo el statu quo de muchos miembros del staff, con posibles desplazamientos de poder), o una actitud de adaptación a las nuevas circunstancias.
El miedo al cambio lo expresó perfectamente una sentencia de Nicolás Maquiavelo, que reza de la siguiente forma: “Y se debe considerar que no hay cosa más difícil de tratar, ni más dudosa de conseguir, ni más peligrosa de manejar, que convertirse en jefe para introducir nuevos estatutos. Pues el introductor tiene por enemigos a todos los que sacaron provecho de los antiguos estatutos, y tiene tibios defensores en todos los que suponen, se aprovecharán de las nuevas disposiciones.” (El Príncipe Capítulo VI, versículo 5). Intereses creados, miedo a perder las prebendas, a vivir en la cómoda situación de devengar sin apenas producir, de formar parte de lo que se ha dado en llamar la “capa de grasa de las organizaciones”, el exceso de mandos intermedios en empresas muy piramidales.
El conflicto, de una forma o de otra va en estos sentidos. Mientras el conflicto de decisión sobre qué postura tomar no se resuelva, no se puede tomar ninguna de las tres decisiones. Y esta situación pone al sistema humano en una situación de extrema debilidad, muy vulnerable a las amenazas. Es como un corazón donde los grupos de células musculares entran en conflicto, y no coordinan la contracción, fibrila, el gasto cardíaco baja tanto como para bloquear la circulación.
Si se resuelve el conflicto en favor del cambio adaptativo y queda margen para maniobrar, en el sentido de que hay aún un nicho ecológico dentro del entramado social o empresarial para posicionarse, entonces el sistema humano podrá abordar un cambio evolutivo con punto de partida y objetivo final claro, y un proyecto asumido y consensuado.
Si no queda margen para la maniobra, si la presión del entorno es tan fuerte que hay que actuar por la vía de los hechos consumados, estamos ante un cambio revolucionario, que no es otra cosa que el reconocimiento del fallo sistémico, y la decisión a la fuerza de un cambio de paradigma, de modelo. En estas circunstancia, el sistema humano madre puede darse por muerto, sobreviviendo sólo aquellos que, saliendo del sistema madre (de la empresa), con su know how y un manpower suficientes, puedan formar nuevos sistemas (nuevas empresas) con nuevos parámetros y nuevas estructuras adaptadas a los nuevos entornos.
En las empresas públicas, el cambio revolucionario no es tan salvaje por la regulación laboral y administrativa y por el blindaje que caracteriza a los puestos de trabajo de régimen funcionarial, pero en esencia el cambio se produce, no de la noche a la mañana, pero se produce, con un factor corrección debido a la inercia institucional. Cambios de las cúpulas en las direcciones generales, cierres de establecimientos, recolocación del personal, reorganización de las plantillas y de las estructuras. En cualquier caso el cambio se produce, sólo que con una dinámica más lenta.
La capacidad de respuesta al entorno en general está en función, entre otros factores, de la edad de los sistemas humanos. Todos los sistemas vivos (y los humanos lo son) están sometidos a un inexorable ciclo de vida, nacen, crecen, maduran, generan descendientes, envejecen y mueren. Y este ciclo va directamente ligado a la entropía, con la acción dinámico específica inductora del crecimiento que hacen generar orden y potencia (workforce empowerment) con capacidad de 1.- liberar la entropía que genera el trabajo y 2.- tolerar los fallos de los componentes del sistema.
En química, Ilya Prigogine trabajó para demostrar cómo determinados sistemas se reorganizaban a sí mismos dentro de un orden en el sistema entorno. Para los sistemas concebidos desde la filosofía determinista, cambio es igual a problema, puesto que perturba el orden establecido, el steady state. Prigogine logró demostrar que cualquier sistema abierto que posea en sí mismo, en su interior, la capacidad de responder al cambio provocado por las perturbaciones del entorno, reorganizándose a sí mismo, logra un más alto nivel de organización, mayor fortaleza y mayor capacidad de supervivencia por la vía de la evolución adaptativa. (Wheatley 1999)
Esta es la tercera vía de respuesta a las perturbaciones que genera un mundo caótico, impredecible. La esclerosis de las organizaciones que se resisten a desarrollar mecanismos adaptativos provoca más tarde o más temprano la muerte de estos sistemas, por fallo total e irrecuperable.
Estos destinos fatales no sólo se refieren a empresas, sino también a gobiernos, sociedades, imperios y civilizaciones. Aunque a veces se producen situaciones aparentemente paradójicas, tales como la supervivencia a lo largo de siglos y milenios de determinadas organizaciones como las grandes religiones. Sobreviven a pesar de grandes convulsiones, persecuciones, crisis, conflictos y cismas. Pero en este caso estamos ante sistemas bastante especiales, donde influye grandemente factores tales como el subconsciente colectivo, la fe, la creencia en Dios o dioses.
13.- Los fallos, patología sistémica
“Todo lo que pueda fallar, fallará”.
Esta es la Ley de Murphy, conocida de todos por aquello de la tostada voladora que siempre cae al suelo por el lado de la mantequilla, pero al parecer, Murphy fue un oficial de la US Air Force en tiempos de la Guerra de Corea. Era oficial del Estado Mayor, y participó repetidamente en el planeamiento de las misiones aéreas. Se hizo famoso entre sus compañeros porque siempre decía la frase “todo lo que pueda fallar, fallará”, entendiendo con ello que si para cumplir una misión de bombardeo – por ejemplo -, se necesitaban cinco aviones F86, la prudencia aconsejaba lanzar dos o tres aviones más, por cuanto, la obligación del enemigo era tratar de derribar los aviones, de donde se deducía que la tolerancia a los fallos era de tres aviones. Siendo derribados tres aviones (lo que era una catástrofe), aún así, la misión podía lograrse. Es decir, la ley de Murphy habla de “tolerancia a fallos”. Es decir, pensar y planificar de modo de que si algo falla, a pesar de todo, siempre haya una alternativa. (Stewart, 1996)
Lo que pasa es que al final el principio de Murphy se ha banalizado con lo de la tostada voladora y miles de ejemplos a cuales más graciosos, pero tras los que subyace esa pertinaz tendencia de los sistemas a fallar, y además cuando menos se espera, en el momento más inoportuno.
Efectivamente cualquier elemento de un sistema puede fallar, y falla.
Cualquier interrelación entre elementos de un sistema puede fallar y falla.
Todo elemento de un sistema tiene una vida útil, se desgasta y termina fallando. De aquí el concepto de vida media.
La repercusión del mal funcionamiento de un elemento puede provocar disfunciones en todo el sistema dependiendo de muchos factores, entre los que podemos destacar, 1.- la sensibilidad del sistema a cambios de ese elemento, con la consecuente repercusión en dominó. 2.- la situación del elemento en el conjunto del proceso o procesos en el que o en los que interviene. 3.- Las vías alternativas o colaterales y 4.- la redundancia y confiabilidad del sistema –tolerancia a fallos -.
En castellano se usa para referirse a lo mismo, la palabra error y fallo. Sin embargo, tienen significados diferentes. Error, según el diccionario de la Real Academia es, además de un concepto equivocado o juicio falso, una acción desacertada o equivocada o cosa hecha erradamente. La palabra fallo, “stricto sensu” se emplea para referirse a las decisiones y sentencias de los magistrados; como quinta acepción es falta, deficiencia o error. Y como resultado del verbo fallar, salir fallida una cosa, es decir, no responder a lo que se esperaba de ella. En inglés, el “error”, es equivalente a “mistake”, hacer o decir algo equivocadamente. Y “fault” es un defecto de diseño, o que se degrada por el uso y no cumple la función correctamente. Esta es la acepción de Murphy y la que nos interesa examinar, la que hace referencia a “mal funcionamiento”. Resumimos pues que error se refiere a decisiones equivocadas y fallo a mal comportamiento.
Los fallos pueden producirse en un sistema por causas internas o externas.
Como causas internas podemos tener problemas estructurales y funcionales. Los estructurales pueden ser por problemas (errores) de diseño o de producción. Cuando los elementos del sistema son seres humanos, estos fallos suelen deberse a problemas de formación en las tareas y actividades, o por educación, que hacen alusión a problemas más profundos y de más difícil solución, pues afectan a los modelos mentales, que como veremos están en la base de muchos problemas organizativos.
Los fallos de producción son habitualmente achacables a deficiencias en la calidad, bien se trate de producción fabril de bienes de consumo o de equipo o de inmuebles, etc, bien se trate de servicios. Son problemas achacables al diseño de los procesos. O bien a errores de ejecución.
Un grupo nada despreciable de fuentes de errores que generan fallos funcionales se debe a un ambiente de conflictividad laboral.
Puede haber fallos generados por perturbaciones externas. En el plano físico, dichas perturbaciones externas no son otra cosa que traumas estructurales, es decir daños por impacto, accidentes o proyectiles. Este era el tipo de fallos que le preocupaban a Murphy, el ocasionado por el impacto de proyectiles enemigos a sus aviones. Accidentes tales como incendios, inundaciones, terremotos, etc son a todas luces causas de fallos, a veces graves de los sistemas, tanto como que a veces hacen irrecuperable la empresa o una parte importante de ella.
Si pasamos del entorno puramente físico y de daños estructurales en el sentido material de la palabra, al entorno organizativo, los daños estructurales pueden ser debidos, por una parte a la pérdida de elementos esenciales o al menos valiosos para la organización. Es el caso de la fuga de activos humanos que tras mejores ofertas económicas o condiciones de trabajo dejan la compañía y se van a la competencia. La sustitución de estos elementos no es a veces fácil. Otras veces son enfermedades del personal, que se acumulan en las pérdidas como bajas por IT.
Las perturbaciones externas pueden ser funcionales producidas por fluctuaciones del entorno económico, tales como caídas de los valores bursátiles, incremento de la presión fiscal, devaluaciones de moneda, incremento de los precios de las materias primas. También hay factores sociales, tales como huelgas en sectores ajenos pero íntimamente relacionados con fuertes ligaduras, como por ejemplo el transporte de mercancías.
Otras perturbaciones pueden venir de un incremento súbito de la demanda que inducen saturaciones insostenibles. A veces esos incrementos que pueden ser coyunturales, pueden provocar una entusiasta respuesta hacia el incremento de la estructura productiva de la empresa. Cuando por fin de ciclo la demanda cae, estas empresas pueden “morir de éxito”, al tener que soportar unas cargas estructurales, unos costes fijos desproporcionados para la nueva situación, lo que origina regulaciones de empleo, despidos masivos y a veces quiebra.
Por último queda la deplección productiva por caída lenta pero inexorable de la demanda.
Cuando todas estas causas provocan efectos con fallos que a su vez repercuten en otros fallos en otros tantos elementos, hasta el punto de que las oscilaciones de las variables son tales que el sistema queda fuera de control, y sobre todo las variables comienzan a acercarse peligrosamente a los límites de la viabilidad, a veces sin que nos demos cuenta, entramos en lo que se puede denominar como “fallo sistémico”. Es lo que sucede cuando todo falla. En los seres vivos esta situación llega a ser incompatible con la vida. En las empresas privadas también, y se denomina “quiebra”. Y en las instituciones públicas se denominan “crisis institucionales” que de momento terminan con la cabeza de algún Ministro, subsecretario, director general y etc. Y con la consecuentemente remodelación de los staff de dirección. Pero otras veces se termina con la desaparición de la institución y cierre del establecimiento.
Al hablar de las perturbaciones, mencionamos el concepto de reserva funcional, como capacidad de adaptación de un sistema a nuevas circunstancias. Pues bien, esa reserva funcional, ha de salir a flote justamente para superar las situaciones de fallos. Como veremos a continuación, no es tan importante eliminar los fallos, como saber sobrevivir a ellos. Eso se denomina tolerancia a fallos. Un sistema tolerante a fallos es aquel que es capaz de soportar fallos, y no sólo los que son sin importancia, sino fallos serios. Esto es tanto más importante cuanto más peligroso resulta las consecuencia de un fallo. Esto afecta especialmente a los sistemas de los que se demanda la denominada “ultraseguridad”.
14.- Sistemas de alta seguridad
Todos sabemos que hay determinados sistemas de los que la sociedad demanda un elevado nivel de seguridad. Estamos hablando del tráfico aéreo, de los ferrocarriles, de las centrales nucleares, y últimamente de la industria alimentaria, sobre todo a raíz de las crisis de la encefalitis espongiforme bobina o mal de las vacas locas y la fiebre aftosa, acaecidos estos años atrás y aún en la actualidad en Europa.
En todos estos sistemas se demanda controles exhautivos y la persecución de cualquier tipo de fallos, dado que las consecuencias sociales se saben pueden ser tremendas. En unos casos, porque la sociedad no admite bajo ningún concepto ni los valores más bajos de tasa de accidentalidad en centrales nucleares, o una tasa de accidentes aéreos de más de un accidente por millón de operaciones. Y lo mismo podemos hables de los otros sectores. Sin embargo, paradógicamente no produce alarma social las altas tasas de siniestralidad por accidentes de tráfico durante los fines de semana (entre otras cosas porque aquí somos nosotros los que conducimos y no un complejo sistema donde nosotros somos meros pasajeros. De hecho no nos quedamos igual de fríos ante dos accidentes seguidos de autobús.
Los sistemas de los que se demanda alta seguridad se caracterizan por varios rasgos. Suelen ser sistemas de muy alta tecnología y un alto coste social de mantenimiento. Son sistemas que están bajo el control de “operadores de proximidad” altamente especializados. Son sistemas transnacionales de carácter comercial, regidos por derecho privado, con muy alta competitividad, aunque sometidos a una fuerte regulación en lo relativo a seguridad industrial. Son francamente fiables, extremadamente seguros, con tasas de accidentalidad realmente ridículas, menores a uno por millón de operaciones.
Estos sistemas gozan o sufren una alta protocolización; no se deja casi nada a la improvisación, y tienen incorporados muchos dispositivos “poka yokes”, es decir, aquellos que hacen imposible el error y fallo consiguiente, por ejemplo los bornes asimétricos de los enchufes americanos, lo que hace que solo se puedan introducir en la hembra de una sola forma.
Por último tienen una alta tolerancia a fallos, mediante dispositivos redundantes, duplicados o triplicados, por si falla uno, entra el reserva y aún si falla el reserva entra un tercero, como las luces de pista de un aeropuerto.
A todo esto se denomina ultraseguridad. (Amalberti R. 1999)
Sin embargo estos sistemas tienen sus efectos perversos que van en contra del fin que persiguen. Por ejemplo, la revisión de los accidentes aéreos casi siempre detectan errores humanos, más que fallos de los sistemas de navegación o propulsión. Esto hace que cada vez se confíe más en los automatismos, eliminando la intervención humana lo más posible. Esto llega a la paradoja que se sufrió con el accidente del prototipo del Airbus 320, cuando el avión se negó a obedecer la reacción del piloto de dar motor y al aire para remontar la pérdida. Y el avión se estrelló en los bosques de Tolouse.
Por otra parte la disminución de incidentes hace aumentar la confianza del piloto, o del operador, lo que hace también que el rendimiento del sistema crezca. Esto hace entrar al sistema en una zona muy peligrosa por saturación.
Parece que se está viviendo el fin del ciclo de vida de los sistemas de ultraseguridad en el tráfico aéreo. Hay muchas incógnitas para el futuro, tanto más cuanto que el crecimiento de este sector es exponencial, y se duplica cada diez años. Hasta ahora la tasa de accidente no ha crecido, pero el sector está muy nervioso por el riesgo de entrar en una bifurcación, con disparo de la impredecibilidad, y crecimiento incontrolado de los accidentes debido a fallos por saturación.
Ante esto los expertos apostan por introducir el concepto de “seguridad ecológica” entendiendo que al ser inevitable más tarde o más temprano el fallo de los elementos del sistema. El objetivo no es evitar el fallo a toda costa, sino poder seguir siendo dueños de la situación “a pesar del fallo”, ampliar los márgenes de seguridad, garantizar una más amplia reserva funcional. Y sobre todo, la búsqueda de un balance entre los automatismos y la intervención humana.
15.- Conclusión
Este recorrido por diferentes aspectos del comportamiento de los sistemas han tratado de ser un repaso a aquellos factores que pueden hacer caer en la cuenta de que los seres humanos nos hemos dotado de unos sistemas organizativos que, efectivamente, son capaces de mantener en relativo estado estable el mundo en que vivimos. Aunque esta es una percepción claramente subjetiva. Es estable o nos parece estable en cuanto los sistemas críticos funcionan y nos prestan servicio: funcionan los sistemas energéticos de luz, gas, calefacción. Funcionan los sistemas de transporte, funcionan los sistemas extractores de materias primas, funcionan los sistemas de abastecimiento de alimentos, de ropa, de gasolina; funcionan los cajeros automáticos. Funciona todo, esto marcha, y marcha a pesar de las crisis energéticas, de la subida del precio del petróleo, de la huelga del transporte por carretera. Nunca nos falta el desayuno por la mañana ni el periódico poniéndonos los pelos como escarpias de los problemas de este mundo.
Sin embargo dentro de este aparentemente perfecto mundo, se cuece, no voy a decir la tragedia, pero sí, de incuba los problemas de mañana. Seamos conscientes de esta gran máxima: “los problemas de hoy vienen de las soluciones que se buscaron y adoptaron ayer”, que puesto en futuro, las soluciones a nuestros problemas crearán tremendos quebraderos de cabeza a nuestros hijos.
Y todo es debido a la complejidad dinámica y la constelación de signos externos en los que se manifiesta. Y donde la idea básica es que, el comportamiento a corto plazo genera repercusiones diferentes y hasta radicalmente diferente a largo plazo. De donde la gente de echa las manos a la cabeza sin comprender el por qué de los problemas que nos abruman.
Sirva este repaso como preparación para que al menos no nos suenen a extraños los términos que emplearemos en los próximos capítulos.
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