Bienvenida

Amigo/a.
Este es un blog dedicado a ver la vida que nos rodea de otra forma. Vivimos en una realidad totalmente interrelacioneda entre los miles, millones de elementos que la conforman. Y lo hacen en agregaciones sucesivas e integradas denominadas "sistemas".
En un lenguaje razonablemente asequible, pretendo dar herramientas mentales para poder intuir la complejidad de un mundo condicionado por una variable, el tiempo, que inexorablemente nos conduce a un objetivo final, tanto como individuos y como especie.

La página principal contiene las entradas que iré escribiendo, bien de mi pluma, bien referencias de terceros autores sobre temas que están relacionados con la visión holística, sistémica de la vida.

El menú de páginas laterales se basan en los capítulos del libro que escribí hace ya algunos años "Análisis sistémico, su aplicación a las comunidades humanas". Constituyen las bases del pensamiento sistémico que voy a desplegar en este blog.

La página "Indice y referencias" contiene el contenido de las sucesivas páginas sobre sistémica.

La página "Visión general", contiene los principios fundamentales para entender, a modo introductorio el pensamiento sistémico.

Las páginas de la 1 a la 9, despliega cada uno de los contenidos fundamentales del libro que escribí. Su lectura es muy importante para comprender el razonamiento que se irá exponiendo en las sucesivas entradas en la página principal.

Buena suerte. El pensamiento sistémico te cambia la visión de la realidad, abriéndote un escenario hasta entonces desconocido.
Con la visión sistémica del mundo, uno puede ver más allá de lo que perciben los sentidos y la mente convencional es capaz de comprender.

De nada hablaré como maestro, aunque de todo hablaré como entusiasta, como decía Ortega y Gasset, porque pongo por delante que lo que pueda plasmar en este blog no es fruto de ninguna cultura enciclopédica. No soy especialista de casi nada. Pero sí soy generalista, es decir, un profesional (en este caso de la Sanidad y de la Medicina) que aplica el método sistémico a lo que ven mis ojos.

Invito a quien quiera atreverse, a que se embarque en esta forma de pensar. Los resultados pueden ser sorprendentes.





8- Nivel sistémico de organización



CONTENIDO DE ESTE CAPÍTULO

Marco estratégico, arquetipos empresariales y su aplicación a la reingeniería de procesos.

1.- Introducción: concepto de organización
2.- Subsistemas de la organización.
3.- Subsistemas que procesan materia, energía e información
3.1.- Reproductor.
3.2.- Cubierta.
4.- Subsistemas que procesan materia y energía
4.1.- Ingestor
4.2.- Distribuidor
4.3.- Convertidor
4.4.- Productor
4.5.- Almacenador de materia y energia
4.6.- Evacuador
4.7.- Motor
4.8.- Soporte
5- Subsistema de Información
5.1.- Trasductor de entrada de señales externas.
5.2.- Trasductor de entrada de señal interna
5.3.- Canales y redes "cyr"
5.4.- Decodificador
5.5.- Asociador
5.6.- Memoria
5.7.- Decisor
5.8.- Codificador
5.9.- Trasductor de salida
6.- Complejidad dinámica
6.1.- Dinámica industrial
6.2.- Dinámica urbana
6.3.- Validez
7.- Complejidad de detalle
8.- Patología sistémica
9.- Evolución de los sistemas organizativos


1.- Introducción: concepto de organización

Concepto

Las palabras que poseen la raíz “organ” se refieren a una determinada conformación de las estructuras y funciones que posibilitan la viabilidad de los seres vivos. El término “orgánico” se refiere a todo aquello que está en disposición o aptitud para vivir. “Órgano” a cualesquiera de las partes de un ser vivo que ejerce una función esencial para hacer posible la vida. “Organismo” al conjunto de órganos que conforman un ser vivo como tal. Y “Organización” al conjunto de personas (organismos humanos), que con medios adecuados, cumplen una función para alcanzar un fin.
Según estas definiciones, el grupo humano es ya de por sí una organización, aunque pequeña y limitada.
Sin embargo, en nuestro discurso, y siguiendo la teoría de Miller, desde el punto de vista sistémico, la diferencia entre grupos humanos y organización es una diferencia de escala. Según la escala de Miller, los elementos de un sistema constituyen un sistema de orden inferior, y a su vez un sistema es un elemento en el orden superior. Así, siendo la célula un sistema, constituye un elemento del sistema superior, el tejido. A su vez los tejidos son componentes de los órganos; estos lo son del organismo; estos del grupo y estos de la organización. Quizás el escalado fuerza unos límites muy académicos, pero conceptualmente válidos, aunque luego, en el examen de cerca sea necesaria cierta flexibilidad, pues bien sabemos que nunca los límites conceptuales coinciden con la realidad que se nos presenta con límites mucho más borrosos. (Miller 1978, Op cit)
Por tanto, “sensu stricto”, una organización es un sistema constituido por “grupos humanos”, que con medios adecuados cumplen una finalidad, con una estructura del decisor en escalones, al menos dos. Aquí el grupo es el elemento, la unidad estructural y funcional. De la integración de todos los grupos surge una entidad propia, con características peculiares, emergentes y que no tienen cada uno de los grupos por separado, ni todos ellos agrupados, que denominamos “organización”.
En lenguaje convencional las empresas son organizaciones. También lo son los grupos humanos constituidos como tales en el Registro Mercantil. Porque formalmente una empresa es como tal una unidad económica básica de producción inserta en la economía de mercado, constituida por un conjunto de factores productivos que liderada por un empresario se dedica a la producción de bienes o servicios con los que conseguir un beneficio mediante su venta en el mercado. Esta definición (Olm Font 2000) es aplicable a una empresa formada por dos personas o por un gran número.
Por tanto, entendamos, al hablar de organización a las empresas constituidas por grupos humanos llámese unidades funcionales, centros de coste, secciones, grupos funcionales homogéneos, servicios o departamentos.
Por tanto, el concepto organización, entendida con este enfoque es aplicable a empresas de cierta entidad numérica, con una plantilla de un tamaño respetable por encima de las cincuenta personas (frontera estimativa), donde el decisor, como subsistema, presenta una estructura escalonada – en este nivel el concepto escalonamiento es esencial, como veremos a continuación -.
Los objetivos de la organización están en la misma dirección que los objetivos de cada grupo, es decir, hay (o debe haber)  una visión compartida.

Ámbito de las organizaciones humanas

Ejemplificar las organizaciones es fácil, pues las conocemos todos. Estamos hablando de  industrias del sector primario y secundario, escuelas, universidades, comunidades religiosas, empresas de transporte, hospitales, barcos, departamento de policía, cuerpo de bomberos, el ejército, instituciones públicas tales como el departamento de hacienda, ministerios, consejerías, centros comerciales, etc.
También es fácil entender que dentro del concepto “organización”, y sin saltar al suprasistema social, hay organizaciones tan grandes, que sus unidades funcionales no son grupos humanos, sino organizaciones como tal. Por ejemplo, las redes sanitarias están conformadas por organizaciones tales como hospitales, centros de salud, centros de gerencia, etc. Las grandes empresas comerciales (grandes almacenes) están constituidas por organizaciones (centros comerciales). Es decir, el escalonamiento del decisor, junto con la magnitud de la organización lleva a la creación de diferentes niveles organizativos, donde cada centro de actividad puede ser a su vez una pequeña o no tan pequeña organización.
A caballo entre el concepto de sociedad, siguiente nivel de agregación, y el de organización, se encuentran estructuras humanas del tipo localidad –pueblo, villa-, ciudad, e incluso provincia, comunidad autónoma. El suprasistema social es un concepto más holístico y totipotencial (aunque este término es relativo) reservado a los estados nacionales, los países.
Estamos, por tanto ante un concepto extraordinariamente amplio, cuyo límite inferior es una empresa de trabajadores en número suficiente como para constituir unidades de actividad en grupos humanos elementales, y cuyo límite superior es la frontera con el concepto Estado o país, nación soberana, para el que se reserva la entidad “sociedad”.
Con un recorrido tan amplio, los sistemas cuanto más grandes son, mayor es el escalonamiento del decisor. 

F.1Correspondencia de organizaciones en el ámbito local y provincial - autonómico

A la vista de este gráfico, vemos que los niveles de caída desde la cúpula política a nivel provincial o autonómico hasta el nivel más bajo de la línea de una empresa de cincuenta trabajadores son muy numerosos, y en el extremo, el nivel superior, la provincia, el lander, un estado de la Unión en Estados Unidos, una Comunidad Autónoma en España, etc es una organización de organizaciones. Pero más allá de las notables diferencias que podamos encontrar entre la organización “centro de salud” de una localidad, y la Consejería de Interior de una Comunidad Autónoma, o el departamento de Seguridad del Estado de Colorado, en todos ellos, las actívidades básicas las efectúan grupos humanos, aunque el ámbito de actuación pueda ser muy amplio. Son personas organizadas en equipos, en grupos, las que efectúan las funciones básicas del sistema denominado “organización”.
Por último, antes de pasar al estudio en detalle de las organizaciones, unas palabras sobre el cliente. Cliente es aquella persona, grupo u organización que se ve afectada – en principio de modo positivo- por la organización”, participa de la misma, bien adquiriendo los productos elaborados por aquella mediante la función de compra de bienes, o bien siendo sometida a un determinado proceso de transformación.
F.2 Ciclo económico de las empresas
Si el cliente entra dentro del proceso, estamos ante organizaciones de servicio, del tipo transporte, hostelería, sanidad, educación, etc. Si el cliente está al final del proceso, estamos ante organizaciones productoras de bienes de equipo o de consumo, del tipo vivienda, automóvil, textil, alimentación, electrodomésticos, etc.
El concepto de cliente es de una importancia capital, por cuanto que está siendo el elemento crítico del nuevo concepto de organización. No es lo mismo organizar las organizaciones con una orientación interna, en beneficio de la propia organización, que organizarla con una orientación externa, en beneficio del cliente, que entre otras cosas es la razón de ser de la organización. Con un ejemplo se entenderá mejor. En sanidad, las organizaciones hospitalarias están estructuradas orgánica y funcionalmente sobre un proceso histórico que, arrancando de los tiempos de la guerra de Crimea (por no remontarnos más atrás de la segunda mitad del XIX) con los hospitales pabellonales, ha ido configurando estos de modo y manera que fuese más fácil, y ágil la actividad asistencial. Con el desarrollo de la tecnología médica se crearon hospitales arquitectónicamente cada vez más grandes, donde cada servicio clínico disponía de todos los aparatos que necesitaba. El encarecimiento de las máquinas y el volumen de las mismas obligó a reorganizar el hospital creando unos servicios centrales que apoyasen a los servicios clínicos en aquellas actividades que resultaron ser comunes a todos, como las pruebas de laboratorio y radiología. Esto supondría (luego no fue así), una economía de medios al concentrar en un solo servicio lo que estaba repetido en muchos otros. En cualquier caso, las reformas se hicieron orientadas por criterios económicos o por necesidades de los profesionales para hacer mejor su trabajo. Al final estaba el paciente, usuario obligado de un sistema pensado para facilitar la labor al profesional, aunque al enfermo le supusiera largos paseos por largos pasillos y visitas repetidas al centro sanitario. En los albores del siglo XXI, con la introducción (ha costado) del paciente como cliente, las organizaciones sanitarias en España se están estructurando por primera vez pensando en cuáles son las expectativas del cliente. Hoy hablamos, del hospital orientado a los pacientes – clientes.  Resulta que el sector sanitario en Europa (preferentemente en manos del sector público), ha dado un giro copernicano en su forma de ver al enfermo, pasando de tratarlo como paciente – usuario sobre la base del principio de beneficencia con la insalvable asimetría de información que provoca el abismo de conocimiento que separa al médico del enfermo, a empezar  a tratarlo como cliente, sobre la base del principio de autonomía, viéndose obligado a minorar esa asimetría de información mediante un documento de validez legal denominado “consentimiento informado”. Este cambio total de enfoque de la relación médico paciente en los sistemas sanitarios básicamente públicos, como es el español, está generando interés por una disciplina de sobra conocida en el resto de los sectores económicos, el marketing.
Pero también en el sector privado la imagen del cliente ha ido tomando predicamento, pasando del periodo en el que una población que generaba una gran demanda de todo tipo (estamos en los años cincuenta de postguerra, tras la segunda Guerra Mundial), y dispuesta a comprar lo que se le ofreciese, porque todo era necesario, a los años sesenta, donde la demanda mejora, mantiene su capacidad de compra y empieza a aparecer lo superfluo y los primeros excedentes de oferta, que provocan en las empresas la preocupación por las ventas (hay que vender a toda costa). Cubierta esta fase, en los años setenta y ochenta, la demanda se vuelve más selectiva al incrementarse continuamente la oferta y mantenerse la capacidad de compra, se evidencia el fenómeno de la competencia y en las empresas el cliente ya deja de ser la persona dispuesta a comprar todo lo que un avispado vendedor le ofrezca, sino que puede elegir dentro de un abanico cada vez mayor de posibilidades. Y con ello surge el “marketing” como concepto. Esta evolución llega a las cotas actuales de desarrollo con el concepto de calidad como la cualidad de un producto o servicio que es capaz de cubrir plenamente las expectativas del cliente, cada vez más educado en la función de compra, cada vez más selectivo y cada vez más informado (disminución progresiva de la asimetría de información). (Vela 1992)
Se comprende cómo en los cambios que están sufriendo las organizaciones, el cliente es cada vez más el elemento clave. Pero visto desde una perspectiva histórica la evolución resulta lógica y obedece a las leyes de la sistémica, pues en el ciclo económico de una empresa, al final está el elemento comprador, cliente, que es el que decide apoyar a la organización dándole su confianza comprando el producto o servicio, o retirársela, desplazándose a otros mercados, como se ve en este diagrama de influencia


F.3 Ciclo productivo afectado por la influencia del comprador


2.- Subsistemas de la organización
    
De igual forma que se ha expuesto en el anterior capítulo, y siguiendo la metodología de análisis de Miller (Miller G. 1978 – 4), todas las organizaciones poseen los mismos diecinueve subsistemas críticos que hacen posible su existencia.
Una organización, como cualquier ser vivo ha de ser capaz de mantenerse por sí misma, con vida propia, sobre la base de lograr alcanzar un nivel estado estable en el cual las entradas de recursos compensen el consumo de recursos necesarios para mantener a la organización tanto con sus procesos productivos en funcionamiento, como con sus elementos estructurales.
Examinemos el triple bucle que representa la función vital, pero aplicándolo a la organización.

F.4 Triple bucle de función vital aplicado a las organizaciones
La lectura de este diagrama es del siguiente modo:
Bucle 1. Una organización dispone de recursos propios para desarrollar su actividad. Cuanto mayor cantidad de recursos incorpore a su tejido interno, mayor capacidad de producción tendrá. (+)
La producción generada, por otra parte es a costa del consumo de los recursos incorporados, y en el extremo de sus propias reservas. Luego la producción de bienes y servicios es a costa de los recursos fijos – desgaste de equipos y personal - y comsumibles. (-)
Bucle 2. La producción generada permite conseguir nuevos recursos ajenos mediante la función de venta que hace posible la búsqueda y captura de dichos recursos. (+)
La obtención de recursos requiere consumo de la producción. (-)
Bucle 3. Los recursos obtenidos con la función de venta permiten mediante la función de compra incorporarlos a los recursos propios de la organización. (+)
La función de compra de recursos provoca el consiguiente gasto (-), lo  que obliga a buscar más, iniciándose un nuevo ciclo.
Para que este triple bucle se pueda llevar a cabo, en las organizaciones se repiten los mismos subsistemas críticos que en los niveles inferiores, en concreto, en el nivel de grupo. Y se repiten las mismas fases que en cualquier otro nivel de la vida. Por ello, toda organización nace, crece, adquiere una fase de estabilidad y tarde o temprano se deteriora y al final muere, salvo que, sabiendo adaptarse a un escenario cambiante, consiga remodelar sus estructuras y funciones a las nuevas circunstancias. En muchas ocasiones, un cambio de paradigma completo implica en nacimiento de una segunda generación a partir de la primera.
En la fase de gestación y arranque, ha de existir una reserva almacenada y suministrada por otra organización nodriza, de recursos necesaria y suficiente para permitir que todo el aparato productivo se ponga en funcionamiento sin los correspondientes ingresos, hasta que la nueva organización supere el umbral de productividad por encima del cual es capaz de mantenerse por sí misma. (Igual que un individuo supera su infancia y es capaz de vivir por sí mismo). Esta es la inversión en capital que efectúan los socios fundadores e inversores iniciales, que constituye el pasivo no exigible.
En la fase de crecimiento las entradas de recursos supera (ha de hacerlo), con creces el consumo de éstos, con lo cual, es posible robustecer las estructuras, los procesos y acumular recursos en las estructuras de almacenamiento.
La fase de madurez equilibra las entradas y salidas, y en la de deterioro, la curva de pérdidas y ganancias se vuelve descendiente hasta que la organización es incapaz de mantener sus subsistemas operativos y sobreviene la ruptura y muerte de la misma.
Una organización está integrada siempre en un suprasistema que es la sociedad, aunque puede participar de varias sociedades a la vez (v.gr. las multinacionales)
Para Mesarovic, una organización se define como un sistema que busca su objetivo final con una interacción de objetivos entre los subsistemas. En términos más simples, son invenciones sociales o instrumentos que el hombre ha desarrollado para lograr cosas que de otra forma no podría obtener. (Litterer 1979)
Simbiosis empresarial.
Las organizaciones necesitan cada vez más desarrollar su actividad en un estado de simbiosis colectiva. Cada día más, muchas de las funciones "vitales" de cualquier organización tienden a ser subcontratadas con otras organizaciones, que a su vez se subespecializan en un tipo muy concreto de actividad. Significa esto que cada vez hay menos organizaciones que sean "totipotenciales" (a todos los efectos, ninguna organización es totipotencial en sentido estricto, salvo las colectividades más primitivas de la Tierra, como vimos en el capítulo anterior), para convertirse en organizaciones "partipotenciales" y en obligada convivencia simbiótica con otras. Es el precio del progreso, la prosperidad y el desarrollo, cuanto más desarrollados estemos, parece que eso implica mayor interdependencia de unos con otros, es decir, mayor “globalización” de la vida humana. Sucede lo mismo que en el nivel "órgano" de la clasificación multinivel de Miller. La célula es totipotencial, al igual que el organismo, pero cuando entra a formar parte de organismos pluricelulares integrando los tejidos y estos participando en la composición de los órganos, éstos con toda su complejidad se hacen dependientes completamente del suprasistema del cual forman parte. La sociedad (internacional) es "al menos teóricamente" totipotencial. Las organizaciones tienen el mismo nivel de dependencia del resto de organizaciones que integran el suprasistema social como los órganos respecto del organismo al que pertenecen.
El diseño de una organización totipotencial es todo un reto para la Humanidad, pues estamos hablando de la vida en el espacio. La Estación Espacial Internacional (ISS) necesitará de un aprovisionamiento periódico pero permanente de víveres y componentes de repuesto. Los proyectos de Gerard O´neill de hábitats en el espacio tipo Isla 1, o Isla 2, que en un interesante libro publicado en 1979 (O´Neill 1979) titulado “Ciudades en el espacio”, se marcaba los comienzos del siglo XXI para ver convertido en realidad el sueño de una vida humana autónoma en el espacio en órbita terrestre en la senda lunar, distan mucho de ser posibles con la tecnología y recursos económicos actuales.
 La traducción al lenguaje normal de gestión del fenómeno de la simbiosis de las organizaciones es la “externalización” o “outsourcing” de determinadas funciones o servicios. Este es un fenómeno que está en aumento. Antiguamente las empresas cubrían muchas de las funciones del sistema con personal propio. Los hospitales han sido un claro ejemplo, pues en nómina ha sido habitual tener personal de limpieza, de seguridad, de lencería, cocina, informática, mantenimiento, suministros, etc. Poderosos motivos económicos de eficiencia han obligado al conjunto del mundo empresarial a que cada organización, en un profundo proceso de análisis estratégico y de reingeniería de procesos haya tenido que definir su proceso nuclear, aquel que le confiere su razón de ser ante la sociedad, y discriminar éste de los restantes procesos que cubren las funciones sistémicas que permiten la viabilidad de la empresa, y subcontratarlos con otras empresas para las que esos procesos son ante la sociedad su proceso nuclear.
Esto supone aceptar una total dependencia del exterior, renunciar a lo que antaño era un cómodo nivel de autonomía, pero al echar cuentas y analizar costes, por puro criterio de coste oportunidad, las empresas prefieren invertir más y mejor en el proceso nuclear o troncal que le reporta los auténticos beneficios de la venta a terceros, que en funciones de apoyo, que salen mucho más rentable subcontratarlas a terceras empresas que asumirlas uno mismo.
Veremos, pues, cómo prácticamente todos los subsistemas críticos pueden ser externalizados, confiándolos a empresas para las cuales la función de ese subsistema es precisamente su proceso nuclear.

3.- Subsistemas que procesan materia, energía e información

    
3.1.- Reproductor.
Toda Organización ha de ser capaz de, potencialmente, conseguir generar una copia de sí misma, si posee recursos suficientes para ello. Esto se traduce en abrir una nueva delegación en otra ciudad, o barrio de la misma. Esta nueva organización puede ser subsidiaria de la primera o convertirse en independiente. El nacimiento de una nueva organización se produce gracias a la existencia de otras organizaciones precedentes que son capaces de aportar recursos y "know how" necesarios para que la nueva pueda comenzar a funcionar.
Esta función no puede ser externalizada. Es la propia empresa la que decide crecer y montar nuevas delegaciones, pero conseguir el “know how” necesario para realizar la operación puede que implique verse obligada a subcontratarlo a empresas especializadas en el asesoramiento técnico. Hablamos de las consultoras externas, empresas especializadas en la asistencia técnica para el diseño de planes de futuro, de expansión y análisis de nuevos mercados. Desde luego, la decisión de crecer y expandir el ámbito de influencia de una organización pasa por un análisis estratégico serio. Antes de tomar una decisión de tal envergadura es preciso analizar fortalezas y debilidades internas, oportunidades y amenazas del mercado, competidores, viabilidad económica, etc. La consultoría es una función, que aunque no sustituya la función de “reproducción”, sí aporta un conocimiento necesario para que la operación se lleve a cabo con una minimización de riesgos, que siempre existen.
3.2.- Cubierta.
Toda Organización tiene unos límites. Existe una frontera que marca la separación entre lo que es organización interna y el entorno. La cubierta lo constituyen tanto los elementos estructurales, organizativos y funcionales que permiten que la organización mantenga sus límites propios, y el intercambio de materia, energía e información tanto en un sentido como en otro sea selectivo y favorable al mantenimiento del estado estable de la organización.
Los elementos estructurales de la cubierta lo forman los cuerpos de seguridad, la vigilancia, los centros de recepción de material, las recepciones y departamentos de admisión tanto de existencias, como de bienes de equipo, de personal como de clientes. Así mismo, existen elementos físicos que constituyen en ciertas organizaciones las barreras de acceso, tales como verjas, muros, etc. y el proceso fundamental del "subsistema cubierta" es el de vigilancia del intercambio de materia, energía e información. Es un proceso selectivo, inteligente, basado en criterios muy concretos según los objetivos de la organización. (Alonso Pérez.1999)
El proceso de vigilancia controla el acceso de materia, energía e información autorizada, e impide todo aquello considerado como intruso o perjudicial. Este proceso va desde la labor de vigilancia "per se" soportada por los cuerpos de seguridad, hasta los procesos de admisión selectiva de personal, clientes y recursos materiales.
Criterios tales como la política de compras, planificación de adquisiciones, contratación de personal, fuentes de financiación son ejemplos de procesos concebidos desde los órganos de dirección, pero ejecutados desde el "subsistema  cubierta".
En el contexto ciudadano o provincial, la organización especializada en esta función es la policía local o autonómica, no tanto en el sentido de barrera física a la entrada, pues ya no hay fronteras o portazgos a la entrada de las ciudades, sino en el sentido de vigilancia ciudadana. También constituyen un eficaz elemento de cubierta los sistemas sanitarios de vigilancia epidemiológica y alimentaria. Es cada vez más frecuente leer en los periódicos las noticias sobre alarmas alimentarias, disparadas por servicios de vigilancia sanitaria que sondean y controlan permanentemente las partidas de alimentos que entran en los mercados, bien por producción interna o por importación, así como la entrada de casos de enfermedades infecto contagiosas en humanos.
En el contexto de las organizaciones empresariales, la función de cubierta suele ser externalizada, depositando la confianza en empresas de seguridad, cuya proceso nuclear es justamente la vigilancia de la cubierta empresarial, del perímetro físico, de los accesos a las dependencias internas.
4.- Subsistemas que procesan materia y energía
El conjunto de subsistemas que procesan materia y energía constituyen los centros de actividad "per se" de la organización, o bien la "linea de producción".

4.1.- Ingestor
El subsistema ingestor es el que permite la incorporación de materia y energía del exterior al interior del sistema, una vez pasados los controles de seguridad al acceso efectuados por los elementos del "subsistema cubierta".
Desde el punto de vista de la estructura este subsistema lo conforman el personal y elementos materiales de recepción de clientes, de material (muelles), tomas de combustible, y el personal que efectúa dichas operaciones. En este sentido, la función de compra, por la que se incorporan recursos ajenos a los propios, es en sí misma la función de ingestión. La compra es como tal la acción que permite hacerse propietario de un recurso ajeno mediante el pago en efectivo o a crédito (Perrotin 1997).
Las organizaciones especializadas en este proceso son las enmarcadas en el sector primario, minería, pesca, agricultura. Aquellas que extraen de la naturaleza la materia y energía para incorporarlas al sistema productivo de la sociedad como suprasistema. Básicamente el proceso es de transporte de fuera a dentro. En este paso, se produce una primera acción sobre los materiales, la energía o el personal. Este último ha de ser afiliado, recibir una determinada información y formación respecto de su cometido en la organización. El material ha de ser introducido según un determinado proceso con un orden concreto, y con una determinada cadencia que se puede analizar con las técnicas de tratamiento de las colas.
Si se produce saturación de entrada, ha de activarse algún tipo de proceso y dispositivos capaces de tratar las listas de espera que se generen.
4.2.- Distribuidor
Es el subsistema que permite el establecimiento de rutas de comunicación y desplazamiento de materia y energía por el interior de la organización de todos aquellos materiales, personal y elementos energéticos entre los diferentes subsistemas. En otras palabras, hablamos de la función “logística”, aquella que posibilita la localización y disposición adecuadas de los bienes de una organización en el momento adecuado para su uso. La logística es la ciencia del movimiento físico de los recursos, tanto más vital cuanto más costoso es el mantenimiento de los inventarios, de los stocks. En torno a ella se ha desarrollado todo un cuerpo de doctrina que permite un más eficiente proceso de distribución; hablamos de los sistemas de planificación interna ERP “Enterprise Resources Planning”. En el extremo, la función logística está permitiendo ajustar al mínimo los inventarios propios mediante la implantación de los procedimientos de JIT “Just in time”, lo que supone un muy ajustado diseño de las operaciones para conseguir obtener el máximo de unidades de producción disponiendo de los recursos justo en el momento en que se necesita, pero no antes (ya que supondría mantener un inventario).  La ERP ha de ser exquisita, pues frente a las evidentes ventajas de minimización de costes de producción, se asume un alto riesgo de dependencia de los canales de distribución externos. Cualquier demora en la entrega más allá de unas horas o un día, o una contingencia no prevista como un accidente de carretera, o una huelga de transporte, paraliza la propia empresa.
Justo es decir que el origen de la ciencia de la logística, como muchos otros es militar. Fue una palabra divulgada por el Barón de Jomini en su compendio del Arte de la Guerra donde después de definir la estrategia y la táctica como los dos grandes pilares sobre los que se basa el éxito de una campaña militar, añadió un tercero, la "logística" definiéndola como el arte de saber mover los ejércitos y de disponer los pormenores materiales de las marchas y formaciones. Fue Napoleón el que consagró la logística como tercer pilar de la doctrina militar. Etimológicamente “logistikh” significa la ciencia del cálculo y de los números, el arte de saber calcular. (Diccionario enciclopédico Espasa Cape)
Internamente, el proceso de distribución es asumido por personal de servicios tales como conductores, celadores, operarios de almacén y en general todos aquellos que manejan algún tipo de vehículo o dispositivo de transporte interno así como las instalaciones y recursos físicos que posibilitan dicha distribución (conducciones de luz, agua, gas, cintas transportadores, tubos neumáticos, etc). Así mismo, aquellos trabajadores que mantienen operativas estas instalaciones. En el contexto de una organización, ésta utiliza, al nivel de distribución interna, organizaciones especializadas para tal fin, como son empresas de transporte.
En el caso de la distribución de fluidos el proceso básicamente consiste en el mantenimiento de la operatividad de las instalaciones, mantenimiento de la circulación de los diferentes elementos motores de la organización a través de las vías de comunicaciones internas. La distribución de materia y energía requiere la conversión en trabajo de cierta cantidad de energía. Tanto más importante es este proceso cuanto más extensa es la organización, más centros de actividad y personal se mueve dentro de ella.
En el contexto ciudadano o provincial, la distribución es un proceso escalado.







F.5 Proceso productivo
Desde la fuente de materia prima hasta el consumidor final, el largo proceso pasa por una serie sucesiva de subprocesos de transformación, almacenamiento y transporte, siendo este último misión del subsistema distribuidor. En cada paso el producto se encarece, pues se incorpora al precio el valor añadido del subproceso o servicio aportado, y cada transferencia de un agente a otro requiere una función de compra y venta del producto o servicio.
Las organizaciones especializadas en distribución son fundamentalmente todas las encargadas de la distribución del comercio mayorista y minorista. Los grandes mercados de abastos de las ciudades, los denominados “merca”, y todo lo que se mueve a su alrededor, las flotas de camiones que fluyen continuamente alimentando la gran ciudad, todos ellos, constituyen a nivel ciudadano el gran subsistema distribuidor. Y las furgonetas de reparto al por menor hacen lo propio en el nivel de las empresas de distribución y venta.
Las tiendas de alimentación, de bienes de consumo, de electrodomésticos, de muebles, automóviles, en general, los puntos de venta de cualesquiera artículos de consumo a los que el ciudadano puede acceder ejerciendo la función de compra, forman parte de la función de distribución en el contexto ciudadano, entendiendo la ciudad o la provincia como una organización completa.
Y por último, las empresas de paquetería y de transporte de mercancías y pasajeros. Estas empresas hacen llegar los recursos físicos, incluidos los  humanos, de las organizaciones de un lugar a otro de la propia organización, si esta posee varias dependencias y delegaciones en diferentes puntos geográficos. En el contexto local y provincial suponen la base del transporte.
Se incluyen en este capítulo también las empresas encargadas de la distribución de agua, gas y electricidad.
La función de compra es como tal un proceso de ingestión, de incorporación de recursos ajenos a los propios. Una vez comprados, la organización puede externalizar el proceso de distribución de esos recursos (ya propios) hacia los diferentes puntos internos donde será utilizado, subcontratando este servicio a empresas de reparto. Vuelve a aparecer entonces la empresa distribuidora, y a resultar esencial la función logística, pues en general a la función de compra (ingestión), no le sucede de inmediato la incorporación física de los recursos a la organización, sino que lo habitual es firmar la compra, y es el suministrador el que posee los recursos comprometidos y entrega cuando el cliente (la organización en cuestión) lo va a necesitar, mediante pedidos y entregas periódicas en función del ERP establecido. (Ballou 1991)
Las organizaciones  de distribución son empresas del sector servicio, y el output de éstas son el transporte de materia o energía.
4.3.- Convertidor
En principio, las entradas de materia y energía en una organización precisan una determinada transformación para que puedan ser utilizadas en los usos de producción interna. Este subsistema suele estar ausente o ser muy poco representativo, dado que en general las materias que entran en el sistema organización suelen estar ya sometidas al proceso de conversión de primas a semielaboradas. En las empresas de servicios no existe, dado que todo el material que se utiliza está disponible para prestar el servicio concreto. Así pues, este subsistema está limitado al sector secundario de la industria, especializado en la primera fase del proceso de las materias primas y fuentes energéticas.
Las organizaciones especializadas en el subsistema convertidor son las industrias del sector secundario, tales como las empresas de alimentación que transforman las materias primas vegetales y animales en productos aptos para el consumo humano; las fabricas textiles que transforman las fibras vegetales en tejidos aptos para la confección; la industria papelera; la industria química, petrolífera, del caucho, cuero, piedra, madereras, altos hornos y refinerías de metales. En el sector energético el ejemplo claro se da en las centrales térmicas que transforman los combustibles primarios (petróleo, gas natural, carbón, agua, energía nuclear, solar, viento, mareas etc.) en electricidad o combustible útil para el consumo, viéndose una cada vez mayor tendencia al uso de energías alternativas y renovables (Domínguez Gómez  1995).
En todas ellas el proceso nuclear consiste en transformar la materia prima en materia elaborada capaz de ser utilizada para posteriores transformaciones fabriles o fuente de consumo energético. Este es el output de estas organizaciones y por ello su fuente de ingresos económicos.

4.4.- Productor
Es el subsistema que establece la asociación estable que relaciona las entradas de materia y energía utilizables, y el objetivo final de la organización que es la generación de "outputs", bien sean bienes de equipo, de consumo, o servicios. El resultado de este subsistema se valora en la facturación final de la organización, y con ello la capacidad económica de incorporar más materia, energía e información para mantener la actividad y la vida de la organización.
El subsistema productor es el "núcleo" de la organización como fuerza laboral de bienes para la sociedad, y sobre él recae el núcleo central de su actividad, en la  que el cliente tiene puestas sus expectativas para decidir optar por la compra de los bienes o servicios derivados del “output” generado. (Cuatrecasas. 2000)
En cuanto al proceso, este se consigue con un determinado consumo de materia y energía. La materia procede del exterior, tanto en lo relativo a los materiales como al trabajo del personal destinado. La energía se consigue también del exterior, directamente consumible gracias al proceso convertidor suministrado por otra organización, o por la propia si dispusiera de alguna fuente de energía propia. Es el caso de las empresas que no pueden detenerse por costes de suministro eléctrico y disponen de generador autónomo, habitualmente un motor diesel o fuentes de alimentación ininterrumpida a base de baterías.
En el proceso están íntimamente relacionadas cuatro variables: el capital, el trabajo humano, los materiales y la energía, que constituyen en sentido matemático la "función de producción".
El proceso de producción puede ser de bienes físicos o servicios. Dentro de estos últimos se incluyen las actividades de reparación y mantenimiento propias de los recursos y estructuras internas.
Las empresas especializadas en el subsistema productor son en esencia todas las del sector secundario dedicadas a la segunda transformación de los bienes, aquella cuyos “outputs” son bienes de equipo y de consumo, aptos para su uso final. Entre ellas volvemos a encontrar a las empresas del ramo de la alimentación, pero dedicadas a obtener productos ya cocinados o precocinados, lo que supone un nivel de elaboración más allá de la simple preparación de la carne o vegetales. También el ramo de la restauración, bares, restaurantes, comedores colectivos, en suma todas aquellas organizaciones que producen comida lista para el consumo humano.
La industria textil manufacturera de prendas de vestir, lencería, hogar, productos todos ellos listos para el consumo humano.
La industria del mueble y derivados; la industria del papel elaborado, editoriales, material de oficina, componentes electrónicos, de automoción, electrodomésticos, medios de transporte naval, terrestre, aeronáutica, informática, telecomunicaciones, medios audiovisuales, etc. En general todo el sector fabril de productos manufacturados.
También se incluye dentro de este subsistema los servicios de mantenimiento de los recursos productivos. Las organizaciones suelen tener los suyos propios, pero la complejidad de los equipamientos hace que cada vez esté generalizado los contratos de mantenimiento preventivo y correctivo con las propias empresas suministradoras, pero también está cada vez más extendido los contratos de mantenimiento integral de equipos e instalaciones con empresas especializadas en esta función
El Sistema Sanitario en su vertiente asistencial entra a formar parte del subsistema productor. El elemento humano es el principal activo de las empresas e instituciones, al menos hasta la actualidad, aunque a medida que avanza el tiempo, el automatismo de las funciones de producción y de servicios está ganando en importancia y efectividad en detrimento del elemento humano.
Los sistemas sanitarios, además, tienen que prestar asistencia a un colectivo social no productivo, a las clases pasivas, los jubilados, pensionistas y enfermos crónicos sin posibilidad de recuperación, y que nunca más volverán a incorporarse a ningún sistema social generador de trabajo útil. En este sentido, cumple una misión socialmente irrenunciable como componente también del subsistema evacuador, interviniendo en el proceso de conservación y mantenimiento de los elementos humanos no activos, previos al hecho de morir, y con ello su evacuación final de la sociedad.
Existe, pues, un stock de personas que siendo improductivos desde el punto de vista fabril de la palabra, han de ser atendidas socialmente y dentro de ello, sanitariamente, hasta el momento de su muerte. Esta actividad conservadora de elementos pasivos desde el punto de vista responde a algo más que el ciego conjunto de interacciones orientadas al crecimiento económico; esto es, el sentido ético y también biológico-instintivo de conservación de la vida a cualquier precio de todo aquel que lo necesite. Este componente bioético de la Sanidad responde al instinto individual y colectivo de supervivencia. Esto es completamente característico de la vida. El instinto de supervivencia hace que, salvo que un elemento del cuerpo ponga en peligro el conjunto, éste tratará por todos los medios de mantener íntegramente toda su estructura. La priorización ante la urgencia vital, según los traumatólogos y cirujanos es la siguiente: primero, intentar salvar la vida del cuerpo, a costa de la amputación del miembro enfermo; conseguido este objetivo, se tratará de salvar el miembro, aún a costa de sacrificar la función del mismo; si se consigue lo segundo, se tratará de salvar la función, aún a costa de que en ello haya que sacrificar la estética. Y por último, en el mejor de los casos se intentará que estéticamente no queden secuelas. Este criterio indica que siempre que hay vida, aunque esta no sea efectiva o productiva, la Naturaleza trata de conservarla. La sociedad cumple con este mismo mandato ante sus miembros incapacitados y degradados por la edad. En este sentido, la Sociedad cumple así el instinto de supervivencia social.
Puede sorprender a primera vista, pero en este subsistema incluimos el turismo y los servicios de ocio. Resulta que estas actividades suponen una función esencial en las organizaciones y en la sociedad. Nadie puede estar trabajando continuamente. El descanso es necesario, y no sólo el descanso nocturno (descanso biológico), sino que es necesario el descanso laboral, las vacaciones, los días festivos. La experiencia de esto la tenemos todos nosotros, y nuestra necesidad vital de tomarnos unos días de descanso en verano, o el asueto del fin de semana. Pero no basta con esto, necesitamos “desconectar”, evadirnos, divertirnos, pasarlo bien. Aquí entra de lleno todo el sector del ocio y del turismo, como elemento esencial del aparato productivo de una organización. Y aquí se incluyen las empresas especializadas en el sector. La ausencia de una actividad evasiva periódicamente puede terminar provocando lo que en Japón ya se denomina “karoshi”, muerte por agotamiento, afección que vienen sufriendo los japoneses dedicados sin tregua al trabajo.
4.5.- Almacenador de materia y energía
Este subsistema lo componen los diferentes dispositivos que permiten el almacenamiento de reservas de material y energía en diferentes periodos de tiempo. Suelen ser naves y locales preparados para tal fin, así como tanques de combustible, o acumuladores eléctricos. En general cualesquiera bienes de equipo o de consumo que se colocan en un lugar para su posterior utilización, está almacenado, por ejemplo el aparcamiento de coches de una empresa, de unos grandes almacenes, las antesalas de embarque de los aeropuertos, la cabina de pasaje de los aviones o de los trenes, las salas de espera de los hospitales etc.. En este sentido el habitáculo es un almacén de clientes a la espera de entrar en el proceso de servicio. Los propios medios de transporte, trenes, aviones, son las salas de espera donde el cliente aguarda a salir del proceso que le está transportando del lugar de origen al de destino. Aún más, el subsistema distribuidor de elementos discretos o fluidos, que requiere un vehículo de transporte, es un almacén móvil denominado técnicamente “inventario de tránsito”, gracias a que posee un subsistema motor que le permite desplazarse  bien por carretera, vía férrea, mar o aire. 




F.6 Proceso de almacenaje y distribución
Suele existir una secuencia que se repite en todos los procesos que es la secuencia almacén – distribución – proceso de transformación – distribución – almacén - distribución. (Ferrín Gutiérrez. 1999)
Vemos, por tanto que el la práctica el subsistema distribuidor y el subsistema de almacenamiento están estrechamente ligados, tanto como que el concepto anteriormente introducido de logística, engloba también la función de inventario. Veremos también cómo la logística precisa de un sofisticado sistema de información “on line” para poder realizar el detallado seguimiento de los transportes.  Todo ello hace de la combinación de estos dos subsistemas uno de los más poderosos servicios de valor añadido de las empresas de manufacturas, dando sentido al concepto de “producto aumentado”, propuesto por Theodore Levitt en 1980 como la asociación de servicios añadidos al producto vendido, tales como el transporte hasta el domicilio del cliente, el almacenamiento en origen con repartos dosificados, el servicio postventa de mantenimiento y asistencia técnica, etc.
Como integrante de la red logística, el almacén o inventario funciona como amortiguador entre la oferta y la demanda. De no ser posible un flujo constante y continuo de material o energía en sus diferentes formas, es necesario disponer de elementos de almacenaje de estos recursos, por cuanto se supone que las necesidades son bien constantes, o muy frecuentes, o con un patrón imprevisible de demanda, lo que hace inadmisible no disponer en el momento del bien requerido. Esta es la razón de los inventarios. Ahora bien, el mantenimiento de un inventario es en sí mismo costoso, hasta suponer un coste cercano a 2/3 de los costes totales de la red logística. Son por tanto un área de riesgo de decisión. En un extremo la rotura del stock puede suponer la paralización del proceso productivo o asistencial, pero el excedente supone incremento de costes de almacenaje, tener un activo circulante sin utilizar, lo que tiene su repercusión contable, pérdidas por caducidades, deterioros, costes de personal, en definitiva, reducción de la rentabilidad. Así pues, la gestión de inventario es medio técnica, medio arte, de saber encontrar el punto de encuentro entre la falta y el exceso. Las demandas de los clientes obliga a mantener elevados stocks cerca de él, pero la rotación rápida de productos, las caducidades en los productos perecederos y la obsolescencia, obliga a minimizar dichos stocks. Por ello, el esfuerzo se centra en un cada vez más rápido y eficaz subsistema distribuidor, de transporte, con inventarios de tránsito que tarden lo menos posible en ser entregados (porque durante el tiempo de transporte la carga es inútil), y con envíos muy frecuentes, lo que reduce el inventario base que depende de la política de repartos y cantidad de pedido por reparto, todo lo cual redunda en minimizar el tiempo de reposición de los inventarios.
Un concepto muy importante es el de inventario de seguridad, que se añade a los inventarios en tránsito y de base, y que responde a la incertidumbre en los plazos de entrega. Si recordamos lo referido en el capítulo 7 al hablar del fenómeno de los retardos, ejemplificado en el juego de la cerveza, podremos comprobar cómo comportamientos temerosos de falta de producto obligan a incrementar pedidos a minoristas, estos a su vez al no poder responder con los pedidos normales incrementan el pedido a los mayoristas, tratando de aumentar su stock de seguridad, y etc., etc., los retrasos en los pedidos y cantidades inferiores a la base provocan oscilaciones que desestabilizan la red logística llegando a provocar graves pérdidas e incluso la quiebra de empresas.
Como en otros subsistemas, existen cada vez más empresas especializadas en el almacenaje conjuntamente con la distribución de mercancías, y que prestan sus servicios a terceros. Visto el sistema “organización” desde la perspectiva de la ciudad o de la provincia, las empresas de logística son los ejemplos más evidentes de organizaciones dedicadas a cumplir la función de almacenamiento (y distribución). Bajando más al micromundo de una organización, por pequeño que sean, siempre son necesarios locales y dispositivos de almacenamiento, tanto menores cuanto más racional sea el ERP.
4.6.- Evacuador
Este subsistema tiene como misión evacuar del sistema materia y energía, tanto en forma de productos elaborados o de residuos o productos de desecho, o nocivos.
Es importante tener en cuenta que este subsistema tanto está encargado de eliminar residuos como de dar salida a productos terminados. En una palabra, es el responsable de generar los flujos de salida de materia y energía de la organización hacia el entorno, bien sean estos productos terminados (listos para la venta) como productos de desecho. En ambos casos, de alguna forma, el subsistema evacuador permite eliminar entropía interna hacia el entorno. De no ser así se produciría un fenómeno de tesaurosmosis, o almacenamiento masivo de productos, tanto de desecho como elaborados que terminarían por paralizar, en el primer caso por efecto tóxico y en el segundo por bloqueo, todo el tejido productivo de la organización.
En este sentido, pertenece al subsistema evacuador todo elemento que participa de las estructuras que establecen ligaduras termodinámicas externas en el sentido de salida, “output” con el entorno, así como el ingestor participa de las ligaduras termodinámicas externas en el sentido de entrada “input”.


F.7 Proceso de eliminación de residuos
En este esquema, se intenta representar cómo cada agente de la cadena de valor de un producto, desde que se extraen las materias primas de la Tierra, hasta que se entrega totalmente elaborado al consumidor, genera dos tipos de salida, una que transfiere el producto una vez incorporada la fase de transformación de la que el agente es responsable, al siguiente agente, y otra en que se libera una cierta cantidad de entropía al medio ambiente, fruto del trabajo que ha sido necesario  para incorporar valor a la cadena de producción, bien sean gases de combustión interna, aguas negras, restos orgánicos e inorgánicos sólidos, lo que nos introduce de lleno en el espinoso terreno de la contaminación ambiental.

Evacuación de residuos

Por una parte tenemos, por tanto, todos los dispositivos destinados a eliminar los residuos de la cadena de valor, lo que ha generado toda una industria y conjunto de servicios dedicados a conseguir que la eliminación de entropía provoque el menor impacto ambiental posible en el medio ambiente. En este sentido, a parte de la cada vez más dura normativa legal al respecto, las normas de la organización ISO (International Standardization Organization) de reconocido prestigio internacional, sobre medio ambiente, ISO 14000, suponen un completo manual de aseguramiento de la calidad en este espinoso y delicado proceso de eliminar los residuos provocando el menor impacto posible en el medio ambiente. (AENOR 1999)
Como tal elemento estructural, todas las organizaciones disponen de subsistema evacuador de residuos, nadie lo puede hacer por ellas. Toda empresa dispone de cubos de basura, de contenedores donde arrojar sus residuos, de colectores de desagüe de aguas negras, y de chimeneas para eliminación de gases de combustión. Todo vehículo dispone de un tubo de escape y todo edificio está conectado a la red de alcantarillado, salvo excepciones extremas. Toda empresa tiene elementos de limpieza interna, aunque este es un servicio cada vez más externalizado, por cuanto la tarea de limpiar, o de lavar la ropa, es una función orientada a eliminar la suciedad (considerándola como residuo), que genera el uso de las instalaciones, los inmuebles y la lencería.
Pero, salvo las emisiones a la atmósfera de gases de combustión, una vez depositado el residuo, bien en contenedores, bien en la entrada del terminal de la red de alcantarillado, a partir de ahí, el residuo entra en un subsistema de recogida y tratamiento de residuos de carácter comunitario, que se ocupa de “sacarlos” fuera de esa comunidad local o provincial, a lugares donde no provoquen trastornos colectivos, donde sean inocuos. Hablamos de las organizaciones, en su mayor parte públicas (aunque pudiendo subcontratar empresas privadas), que retiran la basura hasta los vertederos municipales o plantas de reciclaje; o bien, las organizaciones que mantienen el servicio de red de alcantarillado y plantas de depuración de aguas residuales.

Evacuación de productos

Si la evacuación de residuos es una tarea tan desagradable como inevitable, la evacuación de productos supone para la organización el último paso antes de obtener mediante la función de venta, los recursos económicos que hagan viable el mantenimiento y crecimiento de la empresa. Esta función corresponde a cada empresa en particular, en el bien entendido que está íntimamente relacionada con el adecuado dispositivo del sistema de información, lo veremos al hablar de los codificadores y trasductores de salida, que posibilitan las iniciativas publicitarias que informan sobre el producto o servicio a los posibles clientes.
Si en el caso anterior, de evacuación de residuos, la sociedad está lo suficientemente sensibilizada como para dotarse de normas internacionales de calidad, en el caso de la evacuación de productos, estas normas son las correspondientes a la familia ISO 9000 que proporcionan un sistema completo de calidad y de mejora del desempeño. Estas normas, aplicables a todo el proceso de la cadena de valor del producto o del servicio, están orientadas a garantizar que el resultado final, el “outcome”, tenga todas las características necesarias tales que satisfaga, con un criterio de excelencia, las expectativas del cliente, pues éste está situado al otro lado del sistema de evacuación, en el caso de los productos elaborados, o bien, él mismo está sometido al proceso de la cadena de valor, en el caso del servicio. (González González C. 2000)
Aceptando el término calidad como adecuación al uso, el producto final tiene que ser algo que para el cliente le sea útil conforme a sus expectativas de uso, y le satisfaga desde sus expectativas de trato y elementos de valor añadido, que en muchas ocasiones son el factor diferenciador que le impulsa a elegir entre un proveedor y otro. Todo esto las empresas lo saben: saben que pequeñas aportaciones, acaso no esenciales desde el punto de vista técnico o de utilidad, tienen para el cliente gran valor, no tanto objetivo cuanto de carácter emocional y de confort. Por último las empresas también saben que la no calidad tiene a la larga un coste mayor que un correcto nivel de calidad. Es por ello que el elemento calidad está actualmente presente en todo el proceso de actividad de las organizaciones, desde la ingestión de recursos (recursos con adecuado nivel de calidad), todo el proceso convertidor – productor, hasta el último de todos ellos que es el proceso de evacuación.
El dispositivo que la organización dispone para cumplir con la función de evacuación de productos es el “punto de venta”, la tienda, para entendernos. La función de venta se incluye plenamente en el subsistema evacuador, puede ser asumida por la propia organización, lo cual suele ser propio de las pequeñas, tipo empresas familiares o pequeños talleres o centros de producción (por ejemplo tahonas de pan), en las que en la trastienda “back office” están los medios de producción, el horno, etc, y en la tienda, “front office” se sitúa el despacho de atención al público. Hay fábricas de muebles que “in situ” tienen sus locales de exposición y venta, pero en general, lo normal es que, o bien la propia organización soporte puntos de venta a distancia – lo que supone una carga estructural muy importante junto con la imposibilidad de llegar a todos los rincones de la sociedad -. Lo que es más normal es la cesión de los derechos de venta a los canales de distribución y venta. Esto es esencial si se quiere que el producto llegue a los segmentos más amplios de la sociedad. De esta forma la cadena productor – mayorista – minorista es el estándar normal de distribución y venta. En este sentido el ejemplo más representativo de este sector son los grandes almacenes y las grandes superficies comerciales tipo hipermercados.
Un elemento especial de salida de producto elaborado es el propio cliente, una vez se le ha prestado el servicio contratado. Es un proceso propio de todas las empresas de servicios. En este caso, la decisión de la compra del producto "servicio" ha sido a priori. No es el subsistema evacuador el que consigue la venta, sino el "ingestor" de clientes. Pero una vez atendido, este debe salir, y salir plenamente satisfecho. Aquí es donde todo el proceso asistencial está rotando progresivamente y orientándose no hacia la comodidad y agilidad del personal que presta el servicio, sino hacia el que lo recibe. Este es un cambio estructural y funcional muy importante, que analizaremos más concretamente al tratar la complejidad de detalle de las organizaciones.
Al final, los límites concretos, nítidos que marcaban la diferencia entre una empresa productora de bienes (donde el cliente está al final listo para comprar) y una empresa de servicios (donde el cliente está al principio listo para ser sometido al proceso asistencial), se están borrando, por cuanto las primeras saben que la relación con el cliente no acaba con la venta, sino que hay una periodo postventa que supone un servicio de atención continuada con el cliente donde se incluyen actividades tales como formación, mantenimiento preventivo y correctivo, periodos de garantías, aseguramiento del producto y seguimiento del cliente orientado a fidelizarle ofreciéndole facilidades extras para reponer el producto por otro de la misma marca con elementos motivadores tales como descuentos, hacerse cargo del bien obsoleto, etc. Lo mismo sucede con las empresas de servicio, donde no es conveniente perder el contacto con el cliente una vez éste ha recibido el servicio, sino que, incorporado a la base de datos de clientes, la empresa debe mantener contactos periódicos con éste, promocionar ofertas, efectuar un seguimiento del servicio prestado, sobre todo si entra dentro de la función “reparadora” (es el caso de los servicios médicos), etc. En resumen, es cada vez más evidente que al final al cliente lo que las organizaciones prestan son servicios, con o sin producto de consumo o equipo vendible. (Erikson 1998)

Evacuación de personal

El último elemento del que también las organizaciones deben disponer de un subsistema para conseguir su evacuación es el personal.
El proceso de eliminación de personal comporta todo un cuerpo de legislación relacionado con el régimen laboral y motivos de rescisión de contratos y despidos; con un proceso eminentemente legal orientado a conseguir dar salida a excedentes laborales, o personal "non grato" para la organización (Aguirre de Mena 2000).
Y finalmente, no dejar de referir el último pero no menos importante servicio de evacuación de personal, que son los servicios funerarios. La muerte de las personas plantea toda una cadena de valor que va desde la recogida del cadáver en el lugar del fallecimiento, hasta que es enterrado o incinerado. Esta es la función de las funerarias, detrás de las cuales se levanta toda una no desdeñable industria de bienes y de servicios, empezando por los ataúdes, siguiendo por las lápidas e inscripciones funerarias, las floristerías y terminando por los cementerios (como lugar de depósito final) o incineradoras.

4.7.- Motor
    
Es el subsistema que mueve la organización, físicamente, o parte de ella en relación al entorno. En sentido estricto, el concepto de subsistema motor es aplicable a las organizaciones móviles, que se desplazan de un lugar a otro. Como tal sólo hay una organización que responda a esta definición, un navío de línea. Los buques  constituyen la típica organización móvil. Tienen una estructura organizativa compleja, de varios escalones, y disponen de gran parte de los subsistemas críticos. Determinados buques disponen de una dotación que superan los cuatro mil hombres, como es el caso de los portaaviones nucleares. El subsistema motor está claramente identificado en el sistema de propulsión, tal como las turbinas de gas, las calderas, los reactores nucleares junto con el sistema de transmisión hasta las hélices. Los grandes navíos de vela de finales del XIX tienen el subsistema motor en el velamen.
En cualquier otra organización el motor lo constituye el parque de vehículos que físicamente permiten el desplazamiento de parte de la organización a diferentes lugares. No entran en esta categoría los vehículos de transporte de suministros. El matiz está en aquellos vehículos que hacen posible desplazar en todo o en parte la organización, es decir, los vehículos de mudanzas, de desplazamiento del activo fijo, no del activo circulante, pues esto entra dentro del ámbito del subsistema distribuidor. Los grandes vehículos que transportan componentes de maquinaria pesada, mobiliario, bienes de equipo, que instalados en un lugar concreto, en función de una decisión de cambio de ubicación, hacen posible que la organización se traslade.
Como en otros subsistemas, existen organizaciones especializadas en este tipo de actividad, que son las empresas de transporte, camiones, ferrocarriles, buques y aviones cargueros. Como quiera que este tipo de transporte requiere alta especialización, vehículos de alto coste, y las organizaciones se ven en el trance de cambiar su ubicación muy de tarde en tarde, por lo normal, no sería coste efectivo mantener este tipo de flotas. Por lo que lo normal es contratar estos servicios a empresas especializadas.
    
4.8.- Soporte
    
Es el subsistema estructural básico. Mantiene la adecuada relación espacial entre los diferentes componentes de la organización, de modo que las relaciones funcionales y las diferentes interacciones son las adecuadas.
Como estructura el subsistema de soporte no está constituido por elementos móviles en sí, ni con proceso propio. La estructura está constituida por el conjunto de elementos inmuebles de la organización. No se produce como tal un proceso activo, sino la adecuada disposición espacial de los elementos funcionales, incluida la red del subsistema distribuidor, de modo tal que el resto de procesos activos de la organización se pueda efectuar sin que se produzcan interferencias no deseadas, ni desplazamientos innecesarios.
En el ámbito local y provincial el subsistema de soporte lo constituyen las obras públicas, carreteras, calles, autopistas, ferrocarriles, el metro, edificios, aeropuertos y puertos. Detrás de estas infraestructuras se mueven los sectores más potentes de un país, la construcción y obras públicas.

5.- Subsistema de Información
    
En el entorno de las Organizaciones, actualmente se suele identificar Sistema de Información con Sistema Informático; siendo esto erróneo, dado que éste es sólo una parte muy pequeña de aquel, que es capaz de procesar con el apoyo de los ordenadores  una determinada información, previamente analizada y estructurada, y considerada como muy relevante para el control interno de la actividad y el conocimiento del entorno.


El Sistema Informático constituye tan sólo una parte (muy importante, quizás hasta la más importante) del sistema de información, pero no es la única. Más aún, por haber considerado el sistema informático equivalente a sistema de información, es por lo que se han producido tantos fracasos en los desarrollos de estos sistemas. De los estudios que se han llevado a cabo en relación con el rendimiento que dan los sistemas informáticos, con criterio coste efectividad se obtiene una nube de puntos sin práctica orientación de la recta de regresión, por lo que no se puede deducir que a sistemas más caros mayor rendimiento y al revés. En realidad, en informática de gestión el sistema informático abarca a los trasductores de señal interna y externa, los canales y redes, el decodificador y la memoria. En parte se puede hablar de que participe en el subsistema asociador en la medida en que se dispone de programas informáticos capaces de búsqueda y cruce de bases de datos y aplicaciones estadística encargadas de procesar datos utilizando funciones regresivas, de análisis estadístico que ayudan enormemente en esa función a los responsables de la misma. Es decir, disponemos de apoyo informático en la vía aferente del sistema, pero la función de decisión y la vía eferente tiene, al nivel de gestión un desarrollo mucho menor, pero no por ello es menos importante.
En los procesos industriales o en los vehículos pesados de transporte, o todas aquellas organizaciones cuyo objetivo final requiere maquinaria de alta sofisticación, donde son necesarios “esclavos mecánicos”, servosistemas etc, la rama eferente de ejecución de órdenes está apoyada o soportada por elementos informáticos de control y acción.
Y avanzamos a gran velocidad hacia sistemas de información donde prácticamente todos los subsistemas el mando y el control puedan ser apoyado o incluso soportado por elementos informáticos mediante sistemas inteligentes.

5.1.- Trasductor de entrada de señales externas.
    
Es el subsistema sensorial que es capaz de captar información del entorno.
    
Incluye los servicios de inteligencia, centinelas, y en general observadores del entorno. Como tal,  trasductores de señal externa lo son todos los dispositivos de rastreo del entorno. Personas e instrumentos, desde cámaras de televisión, radares, sonares, estaciones meteorológicas, teléfonos y terminales conectadas a redes informáticas externas. En general todo aquello que sea capaz de recoger información del exterior. Son los mismos dispositivos físicos que en el sistema grupo pero en un orden de magnitud superior.
    
De igual forma, la función de trasducción puede ser eminentemente humana, La escritura de un dato anotado en un impreso, o un mensaje telefónico, o la percepción visual. También puede ser automática, tal como el registro de temperaturas, de señales radar, sistemas de posicionamiento tipo GPS., etc.
El proceso de captura de información externa es vital. No se puede competir en el mercado si no se conoce cual es la posición relativa de la empresa respecto del resto de competidores, ni dónde están los potenciales clientes. No se puede afrontar una navegación sin un cuatro de mandos instrumentales que nos indique el rumbo, la ruta, la posición, la velocidad, la distancia a tierra, altitud, etc. En suma son los sentidos de la organización, sin ellos, ésta quedaría ciega, sorda, anósmica, insensible y sin capacidad de maniobrar.
      
5.2.- Trasductor de entrada de señal interna
  Es el subsistema que registra los datos relativos al comportamiento de los elementos internos de la organización.
Cada sección o departamento de una organización es responsable de cumplimentar informes internos sobre la actividad desarrollada. Cualquier persona de la organización a través de una conversación puede captar información útil, y se comporta como un trasductor de señal interna.
Está claro que englobando semejante disparidad de tipos de trasductores, se está incluyendo en un mismo subsistema tanto la información formal y la informal.
Justamente, lo que se realiza al efectuar un análisis de sistema de información es centrarse en el estudio de la información formal, estructurada, captada por trasductores identificables y determinados previamente.
Lo dicho respecto de los códigos alfa, beta y gamma en el sistema grupal, es aplicable de igual forma a la organización, con la diferencia de estar ante un escenario diferente, incrementado en un orden de magnitud. Aquí, la comunicación estrictamente interpersonal se convierte en comunicación de grupos y hasta de masas. La información fluye de boca en boca, se transmite y puede llegar a tener efectos epidémicos. Estamos hablando de la propagación de rumores. 
En código alfa se perciben situaciones tensas, problemáticas, distendidas, e incita a intuir cómo van las cosas. Esta percepción genera en el trasductor sentimientos y percepciones subjetivas que pueden distorsionar el mensaje recibido. Así, si ante situaciones de alta sensibilidad colectiva, el decisor no establece un procedimiento de comunicación institucional que sepa contrarrestar la difusión de rumores, la organización está a merced de los “voceros”, de aquellos que se enteran de alguna noticia, en sentido estricto, hacen de trasductores de señal interna, por sí mismos la interpretan y la difunden, generando una oleada de rumor que puede tener efectos devastadores. Desde luego, en la medida en que no hay información interna en código beta, que responda a la verdad y que internamente esté orientada a informar objetivamente de la situación de la empresa, aparece la información en código alfa, que suele ser tendenciosa, propagada sobre la base de suponer turbios intereses de alguna de las partes en conflicto.
Resumiendo, en la medida en que uno mismo no se siente informado, tanto más cuanto se vive una situación preocupante, cada persona se convierte en un trasductor de señal interna independiente a la caza de alguna noticia que luego propaga según entiende.
En código beta se percibe en mensaje directo hablado o escrito, cuya interpretación es directa. En este código y en el gamma es como debe fluir la información de la organización, a través de boletines internos, notas interiores, conferencias, sesiones informativas, etc.
En código gamma se percibe información codificada para uso interno de la organización, datos clasificados por categorías, y más allá, estructurables en registros informáticos. Es la información más estructurada y la que es susceptible de ser tratada por el sistema informático.
En el terreno de lo estructurado, la información interna de una organización tiene dos soportes, el documental sobre papel y  sobre soporte informático.
En soporte papel, las organizaciones mantienen un procedimiento de comunicación basado en los documentos oficiales. Esta documentación, en la fase de “trasducción de señal interna” recibe el documento oficial y lo registra de entrada, es decir, da constancia de haber recibido el documento, devolviendo en su caso un acuse de recibo. Generalmente, el documento en cuestión suele ser un escrito en forma de oficio que en sí mismo contiene la información que se quiere comunicar, o bien es un oficio de remisión en la que la autoridad que emite el documento indica a la autoridad que la recibe “adjunto remito a Vd. La información referida al...” asunto de que se trate.
La regulación de la información en código gamma tiene tanta importancia, que un servicio, una dirección general, un departamento, aunque conozca la noticia o el asunto en cuestión, oficialmente no tiene conocimiento de éste hasta tanto no recibe un escrito oficial, según el código interno de la organización que da valor oficial a la información interna. Una vez “capturada” la información oficial y por enterado el organismo correspondiente, éste incorpora al sistema de información interno los datos que contiene el documento oficialmente recibido y comienza a procesar la información.


F.8 Proceso de registro de documentos oficiales
El otro gran sistema de comunicación es el informático. La señal de entrada, los datos o información que el trasductor recibe pueden estar en código beta, datos que  sobre un pedido recibe el recepcionista de almacén escritos en un impreso proforma. O bien datos codificados internamente y expuestos en una pantalla como registro informático, un correo electrónico, a lo que el trasductor de señal interna en ambos casos responde leyendo el documento (cumplimentando un registro informático o un mensaje en formato electrónico).
Este proceso es aplicable a la trasducción de señal externa. Por ejemplo datos que el cliente aporta al empleado de una agencia de viajes sobre su voluntad de viajar, y que éste introduce en el sistema informático de reserva de plazas en avión, tren, hotel, etc.
En el ámbito local o provincial, el profesional especializado en “capturar” eventos que se producen en cualquier momento, y bajo cualquier tipo de código, es el periodista.
La noticia es la transformación de señales procedentes de la realidad (una comparecencia de un político, de un personaje famoso, un suceso, una reunión en la cumbre, etc.) en una información entendible por el ciudadano, bajo cualesquiera de los medios, radio, prensa, televisión o Internet.

5.3.- Canales y redes "CyR"
    
En las organizaciones, las redes de comunicación son muy diversas, empezando por la más informal, que es la comunicación de viva voz (de persona a persona), bien cara a cara o por teléfono, o  bien la comunicación bajo soporte documental, bien sea en papel o bajo soporte informático.
Los canales y redes pueden soportar comunicación estructurada o desestructurada.
Las redes de comunicación desestructurada, bajo código alfa permiten propagar rumores. Son los medios que utiliza la denominada “radio – macuto”, que es tanto más activa cuanto más consciente es el colectivo de que “se está cociendo algo”, y los jefes no terminan de informar convenientemente. “Me he enterado de que... “, “tengo información de buena fuente de que ...”  En este sentido, la potencia de la red es esencial para el funcionamiento de estos medios de comunicación. Un ejemplo paradigmático de todo esto es el modelo DS sobre propagación de rumores (idéntico al de las epidemias).


         F.9 Modelo de difusión de rumores

La lectura de este diagrama de influencia es la siguiente:
  • Alguien genera el rumor, intencionada o inocentemente.

  • El colectivo no afectado comienza a caer (a disminuir) en la medida en que se crea en el rumor, con lo que se incrementa el flujo de contagio y con ello aumenta el colectivo afectado, y con ello se incrementa la posibilidad de nuevos contagios.
  • on el paso de los días, espontáneamente, si el rumor es falso, termina por saberse, y las personas afectadas se inmunizan contra el intento de propagación.
  • Y finalmente, el rumor se agota en sí mismo al agotarse los susceptibles.
  • La respuesta institucional consiste en - ante la aparición del rumor -, hacer comunicados de desmentidos que estrangulen el flujo de contagio. En cualesquiera de los casos, es la red de propagación la que facilita o limita la transmisión de rumores o información no contrastada. Un rumor lo es en tanto transmite información ambigua, no contrastada, incierta, como si fuese cierta.
La información estructurada, oficial, se transmite por la red interna mediante los canales de distribución establecidos que suelen responder a la configuración del decisor, que a su vez coincide, como veremos más tarde, con el organigrama de la organización.

F.10 Difusión de las redes
Por las redes tanto circulan información que al final requerirán una toma de decisión por parte del decisor correspondiente (información aferente), como órdenes ejecutivas una vez tomadas las correspondientes decisiones, y registradas de salida por parte del órgano decisor en el sistema documental de la organización. (información eferente)
Las redes informáticas, transmiten información al máximo nivel de estructuración, y entrar en este capítulo significa abordar el complejo mundo de la tecnología de las telecomunicaciones, donde cabe mencionar desde las más sencillas redes de área local, hasta las grandes redes corporativas basadas en diferentes anchos de bandas y sobre también diferentes protocolos de comunicaciones, siendo el más extendido en la actualidad TCP/IP, sobre el que se asienta Internet, en el que se soportan las redes intranet de grupos cerrados de usuarios.

5.4.- Decodificador
La función de transformar el código de entrada en otro de uso interno y privado para la organización, es aplicable a las señales que vienen del exterior, siendo esta, labor de  decodificadores profesionales, como criptógrafos, oficiales de señales – como los que conocen el código morse -, los radaristas, telegrafistas. Estos transforman señales físicas en información comprensible y útil para la toma de decisiones.
Otro tipo de profesionales que llevan a cabo esta labor son los técnicos estadísticos, que sobre la base de un protocolo de captura de datos internos o externos, transforman estos datos numéricos o categorizados, en tablas e indicadores estadísticos de agregación como los estadísticos descriptivos tipo media aritmética, desviaciones típicas, varianzas, cuartiles, etc, así como su representación gráfica. Estas tareas, habitualmente están ya automatizadas con los programas de tratamiento estadístico.
El gran valor de la Estadística, es conseguir, a través de la captura inteligente de determinados datos de la realidad, decodificar los datos reales en información comprensible y posteriormente tratable por los analistas todo lo cual que exige un cuerpo de conocimiento en la técnica del muestreo (salvo casos de investigaciones censales),.
En terreno propio de los sistemas informáticos existen varios decodificadores. El propio terminal decodifica la señal del teclado en caracteres binarios comprensible por la C.P.U. Es el proceso de transformación del código fuente (comprensible por el ser humano), en código máquina. El más conocido de los decodificadores es el código ASCII. Un ejemplo es la decodificación de la palabra SISTEMA en lenguaje máquina binario.




F.11 Diferentes códigos de representación de la palabra "sistema"
5.5.- Asociador
Lo referido en el anterior capítulo respecto del asociador es de aplicación a las organizaciones. La cuestión es sólo de orden de magnitud, pues aquí sí que el elemento asociador está estructurado de forma llamémosle oficial, en gabinetes de asesores a la dirección, los “advisory groups”. Todo alto cargo necesita un equipo de técnicos que enfocados al análisis de los datos procedentes de las fuentes de información, sea capaz de plantearle diferentes alternativas de decisión. Los asociadores están dispersos en los diferentes niveles de mando, de hecho, la estructura del decisor es también la estructura del asociador, pues ninguna decisión se puede tomar sin una fase previa de reflexión, basada en la asociación de diferentes fuentes de información, así como de la información almacenada en la memoria.
Internamente, de igual forma que sucede en los grupos, la capacidad asociativa permite el aprendizaje. Este aprendizaje es el propio de la organización, el derivado de la experiencia. Lógicamente, además existe un aprendizaje metodológico, que lo aporta el estudio de los procesos y procedimientos estándar de la organización, fácilmente representables en algoritmos y diagramas. Pero más allá de este aprendizaje, que se adquiere en las escuelas y departamentos de formación - y que también forman parte del subsistema asociador, en tanto responsables de la docencia -, está el aprendizaje heurístico, el originado en la experiencia. La correcta dirección y gestión de las organizaciones se basa en un correcto balance de aprendizaje y praxis heurístico – algorítmica. Aplicar sólo el protocolo, conduce a una organización rígida, nada flexible y con poca capacidad adaptativa a nuevas circunstancias, tal y como hacíamos referencia al hablar en el capítulo 7 de las respuestas a las perturbaciones. La heurística permite flexibilizar el algoritmo de proceso y decisión. Pero los arquetipos de comportamiento constituyen una barrera a la heurística, por cuanto que resulta considerablemente difícil el aprendizaje institucional. Decíamos que en el ámbito de la gestión aplicada a un entorno organizativo concreto, pocos aprenden de su propia experiencia, por cuanto los puestos de responsabilidad no suelen ser lo suficientemente duraderos como para que un gerente reciba completamente el feed back de sus propias decisiones, sobre las importantes y de gran calado, que lo son las que tienen efecto a largo plazo.
Todas estas dificultades, y el cada vez más complicado entorno que envuelve a las organizaciones, ha hecho que surja una línea de negocio con grandes posibilidades; hablamos de las empresas consultoras y las escuelas de negocio. Las primeras suponen la externalización del subsistema asociador. A falta de disponer de asesores internos con suficiente experiencia en determinados problemas de la organización, sobre todo los derivados de la necesidad de tener que abordar una reforma de considerable calado, un plan estratégico, un problema de rediseño de procesos, una reconversión del sector, etc, las consultoras ofrecen valiosos servicios de personas que adquieren su experiencia, a parte de a través de una adecuada formación académica en gestión de empresas, por los numerosos casos en los que participan como asesores externos. Esta experiencia adquirida en diferentes entornos, les permiten tener una visión global y pormenorizada, y aconsejar aplicar soluciones en función de los problemas que otras empresas han tenido y ellos han ayudado a resolver. En las consultoras el aprendizaje sí es acumulativo.
Hay directivos y altos cargos que aún no saben apreciar suficientemente este tipo de apoyo externo, entre otras cosas porque también se suelen dar casos de fracasos y de auténticos fraudes, donde tras una fuerte inversión no se sabe llegar a la solución. Este es un tema vidrioso, donde pueden intervenir de una parte la inexperiencia de la consultora ocultada con un discurso lioso que impresiona de gran conocimiento capaz de engañar a directivos también inexpertos, y de otra el rechazo de la propia organización a que vengan unos de fuera a arreglar la propia casa, aplicando el refrán de “más sabe el loco de su casa que el cuerdo de la ajena”.
Las escuelas de negocios cumplen con la función de formar directamente a los asociadores internos de las empresas. Supuestamente esta formación debería ser suficiente como para ser autónomos en esta función, pero en la práctica no es así; siempre hay problemas que requieren un abordaje concreto del que los técnicos propios no tienen experiencia previa. En este sentido, un complemento de este proceso de aprendizaje es la utilización del “benchmarking”, o comparación con terceros que destacan por su buena práctica “best practice”. Esta investigación suele ser complicada a no ser que se posea una muy buena red de contactos comerciales y empresariales, tanto más cuanto muchas de estas buenas prácticas constituyen auténtico “know how” y por tanto un valioso “activo fijo inmaterial” en la empresa, que le proporciona su ventaja competitiva. Se llega incluso al terreno del espionaje industrial en algunos casos. Pero más allá de esto, existe otra mucha información disponible, que se publica son fines promocionales, y que acumulan las consultoras, por la cual se puede abordar un estudio de bench mark.
En conclusión, digamos que el asociador es el subsistema que permite la adaptación de toda la organización a nuevas circunstancias. Esta facultad es vital para sobrevivir. Las empresas de gran tamaño son extremadamente lentas en su capacidad de adaptación, por lo general. Esto les imprime una gran rigidez en su comportamiento. Hablamos por ello de inercia institucional, que puede ser abrumadora sobre todo en el aparato del Estado e instituciones públicas. Bien es verdad que la inercia es una función directamente proporcional a la complejidad y dimensión de la organización, así como también tiene mucha relación con la flexibilidad del decisor, como luego veremos.
5.6.- Memoria
Posibilita la segunda etapa del aprendizaje, almacenando diferentes tipos de información para diferentes periodos de tiempo.
La función de asociación no sería posible sin la posibilidad de almacenar los datos, la  información y el conocimiento en algún tipo de dispositivo de memoria.
En este sentido el soporte físico de la memoria en las organizaciones humanas presenta cinco alternativas, bibliotecas, archivos, bases de datos y la memoria individual y colectiva.

Centros de documentación: Bibliotecas y archivos.
Los centros de documentación se pueden dividir en dos grandes tipos, las bibliotecas y los archivos. Las primeras guardan y gestionan los libros y revistas; los segundos almacenan y gestionan documentos no publicados. Mientras las primeras tienen ejemplares que pertenecen a grandes o pequeñas tiradas, pero en cualquier caso, se trata de un ejemplar de, al menos varios miles distribuidos por otros tantos destinatarios y compradores, los archivos guardan documentos únicos e irrepetibles, a no ser que se fotocopien con la debida autorización.
Bibliotecas y archivos tienen métodos diferentes de trabajo, que se han materializado en la Bibliotecología y la Archivología, como cuerpo de ciencia.
Por otro lado están los centros de documentación, que se han especializado en el rastreo y localización de libros, revistas y documentos, allá donde estén, de modo que acudiendo a estos centros, el investigador, al menos puede localizar dónde se encuentra lo que busca, y si existe al menos un resumen en soporte magnético, orientarse sobre su utilidad o no antes de solicitar u obtener el documento, libro o revista concreto.
Los archivos documentales.
Cualquier empresa posee archivos, muchos archivos. Unos están dispersos por cada departamento, sección, unidad funcional. Su contenido es conocido por los grupos (nivel inferior del sistema) que trabajan allí, pero no por los demás. Este tipo de memoria documental, propia, no tanto de la organización como del grupo, es útil para la organización sólo indirectamente, en tanto sea válido para el grupo como elemento integrante del suprasistema. La tendencia al individualismo hace que se conserven estos archivos aislados.
Por otra parte están los archivos centrales, donde se almacena la información documental de la institución. Los archivos contienen “documentos”. Esta palabra tiene un significado concreto, con gran repercusión en muchos aspectos. Un documento es un escrito que sirve para probar, acreditar o hacer constar un hecho determinado referido a un momento histórico. El carácter probatorio de un documento le da validez científica y legal. El paso del hecho real al documento requiere la percepción de “datos” (trasducción de señal) que lo describe y de una persona que refleje en un soporte tangible los mismos. Un documento debe tener forma y contenido. Forma por la que se pueda ordenar y archivar. Contenido por el que se pueda clasificar, catalogar, indizar, analizar y tratar informáticamente.
Los documentos pueden y deben tipificarse. Y se puede hacer esto según diferentes criterios de clasificación.
Según su origen un documento puede ser primario, secundario o terciario.
Un documento primario es la primera consecuencia de la actividad humana. Estamos hablando de un artículo de revista, de una memoria, un acta, una tesis doctoral, un informe técnico, una patente, una ley, un mapa etc..
Un documento secundario es una compilación de documentos primarios. Estamos refiriéndonos a revistas de títulos, índices de artículos, referencias bibliográficas.
Un documento terciario es una compilación de secundarios. Bibliografías de bibliografías, Index.
Por su confección podemos tener documentos manuales (manuscritos), impresos, informáticos y audiovisuales.
El libro es toda publicación no periódica encuadernada con un número bastante considerable de páginas (pueden ser 50, 100 ?, hay opiniones). Por debajo de este número hablaríamos de folletos. (Amat Noguera 1994)
Bases de datos
La informática soporta el tercer tipo de memoria de las organizaciones, primero, como depositaria de los ficheros de datos, en los pequeños y grandes sistemas de bases de datos, segundo, porque permite la rápida localización de documentos en papel, del conjunto de archivos físicos propios y ajenos, en la medida que la información sea de uso público.

Respecto de las bases de datos corporativas, como repositorio de datos de gestión y consulta, la tecnología al uso en la actualidad ofrece como herramienta más avanzada los “Datawarehouse”, que son una colección de datos orientados hacia temas, integrados, no volátiles, de tiempo variante, que se usan para el soporte del proceso de toma de decisiones gerenciales. Constituyen el centro de la arquitectura para los sistemas de información desde la década de los '90. Soportan el procesamiento informático a partir de los datos históricos para hacer el análisis. Facilitan la integración de sistemas de aplicación no integrados. Organizan y almacenan los datos que se necesitan para el procesamiento analítico, informático sobre una amplia perspectiva de tiempo.
 Además de esta particular modalidad de base de datos, como memoria de la organización, cualquier base de datos que contenga datos de uso habitual y útil para el desarrollo de la actividad, constituye parte de la memoria.
En ell soporte informático documental, que permite una rápida búsqueda de documentos y libros, la informática ha evolucionado también de modo espectacular. En los años sesenta se hablaba de “bancos de datos”. Eran dispositivos que tenían almacenada la documentación en forma resumida, tomaban referencias bibliográficas y un pequeño resumen. El incremento de volumen de estos “bancos” hizo que se les comenzase a denominar (en similitud a otros tipos similares de ficheros relacionados), bases de datos.  La denominación “banco de datos” se ha quedado para referirse a las bases de datos que contienen datos fotográficos y estadísticos.
Inicialmente estas bases de datos documentales residían en centros de cálculo de determinadas instituciones, pero el desarrollo de la telemática permitió que la consulta a las mismas se pudiera hacer por teleproceso desde terminales remotos. Esto permitió que la posibilidad de acceder a dichas bases de datos se incrementara extraordinariamente. Así, centros culturales, bibliotecas y universidades podían tener acceso a bases de datos de otras tantas instituciones que las mantenían actualizadas. (Cabrera Sánchez 2001)
Conocimiento
La memoria, según lo considerado hasta ahora supone para la organización la salvaguarda de los datos puros y duros. Estos datos procesados de modo primario por el sistema informático pueden proporcionarnos información considerada como la medida de nuestra libertad de elección, al escoger un mensaje (alternativa) de entre el conjunto de alternativas posibles, según veíamos en el capítulo 2.
Conseguir dispones de los datos necesarios en tiempo justo, y con ella poder elaborar la información necesaria, en tiempo justo para poder elegir, ha constituido un paso de gigante en las organizaciones actuales. El siguiente paso es la gestión del conocimiento. Este es un concepto muy serio como para andar banalizándolo. Conocimiento es la acción y efecto de conocer; y conocer es averiguar por el ejercicio de las facultades intelectuales, la naturaleza, cualidades y relaciones de las cosas (Diccionario de la Real Academia).
El conocimiento o “know how” es el mayor activo de las organizaciones, y reside en las personas. Supone, lo decíamos al referirnos a los grupos humanos, el activo fijo inmaterial, que junto al subsistema asociador, imprime poder a las organizaciones para mantener su actividad, penetrar en mercado, prestar un servicio demandado por la sociedad, y en fin, hacer que el mundo que nos rodea funcione razonablemente.


F.12 Flujo de obtención del conocimiento

La evolución de Internet está haciendo posible la proliferación de los denominados “portales de conocimiento”. Una iniciativa que permite una búsqueda ágil y rápida para localizar “dónde está el conocimiento”, entendiendo como tal las publicaciones que sobre el tema que nos ocupa, nos facilitarían más la tarea de adquirir nosotros el conocimiento, en el bien entendido de que es el ser humano el que lo adquiere y posee. Las publicaciones y los portales son un mero soporte para la transmisión de ese conocimiento. (Bück 2001, Harvard 2000)
Un ejemplo esclarecedor de este tipo de sistemas de búsqueda es la denominada “colaboración Chocrane” extendida en el ámbito de la Medicina, para el desarrollo de lo que se denomina “Medicina Basada en la Evidencia” Su nombre se debe a Archie Cochrane, médico inglés fallecido en 1988 que sostuvo la tesis de que no se puede aumentar la eficiencia sin mejorar la eficacia y la efectividad. “Los Gestores de la sanidad que desean alentar a los médicos en aplicar prácticas clínicas con un mejor balance entre coste y beneficio, deben afrontar un gran problema: los mismos médicos y los técnicos ministeriales no saben cuáles son, entre tantas, las técnicas más eficaces.” En 1992, se creó la Colaboración Cochrane, con el objeto de responder de una manera global a los desafíos que el propio Cochrane lanzó. La tarea de la Colaboración Cochrane tiene como objetivo preparar, mantener y diseminar revisiones sistemáticas y actualizadas de ensayos clínicos controlados sobre la atención sanitaria, y cuando este tipo de estudios no está disponible, hacer revisiones de la evidencia más fiable derivada de otras fuentes. Esto es claramente “gestión del conocimiento”.
Sin embargo, estamos ante los albores de que la propia Red comience a gestionar ella misma el conocimiento, pues la aparición de las redes semánticas supondrán el paso de motores de búsqueda basados en el álgebra de Boole, y entregados al navegador para que la información sea leída e interpretada por el usuario, a motores de búsqueda con datos destinados y entendibles por los propios ordenadores, de modo que ellos mismos averiguarán el significado de los datos semánticos siguiendo hipervínculos hasta las definiciones de términos clave. (Berners-Lee, 2001)

5.7.- Decisor
Es el subsistema ejecutivo que recibe información del resto de subsistemas y genera información de salida con la cual se establece el control de toda la organización, y se influye sobre el entorno. En el nivel de organización, el decisor es equivalente al organigrama empresarial. Existe un máximo responsable que recae en una persona (gerente, presidente, director general...) o en un órgano colegiado o junta directiva. Hacia abajo, la estructura del decisor se ramifica en escalones.
Todo lo que se conoce sobre los organigramas de empresas y organismos públicos se puede decir respecto del subsistema decisor. Este es en el fondo el cuadro de mandos de la organización, el staff.
La estructura del decisor está cambiando de una forma acelerada. Por dicha estructura, las organizaciones humanas son de tres tipos (Álvarez de Novales 2000):
1.- Organizaciones piramidales. Se basan en el escalonamiento jerárquico. Es lo tradicional. Se basa en el concepto de que para lograr las máximas sinergias, en la parte inferior se deben situar todas aquellas actividades básicas que deben ser maximizadas en el uso de recursos (núcleo de operaciones). Y todas ellas dirigidas por una superestructura de mandos intermedios que comienza por definir la figura del máximo responsable, que a su vez nombra colaboradores sobre la base de delegación de funciones. Cada subjefe nombra a su vez a su equipo de colaboradores, en una subdivisión en cascada, hasta un límite, más allá del cual el incremento de escalones carece ya de sentido. Las diferentes subdivisiones del decisor se basan en las correspondientes funciones. En Medicina hay un acertado aforismo que dice “la función crea el órgano, y no al revés”. De ahí que toda función deba ser asumida por el correspondiente elemento ejecutor, pero a la contra, la creación de un órgano sin función real alguna (salvo la de justificar un sueldo de alguien), más tarde o más temprano fracasa.
La división funcional de una organización está en la base de su propia creación. Cuando esta, sin embargo, se expande geográficamente, el organigrama sufre una subdivisión por esta causa, pasando por ello a ser un organigrama divisional.
En este tipo de organizaciones, donde han de coexistir los dos tipos de organigramas, el funcional y el divisional, la tendencia racional es al establecimiento de un modelo matricial, muy conveniente a fin de evitar duplicidades de funciones, que se daría si prevaleciera el modelo divisional. Fue la tendencia de los años setenta y ochenta, con la diferenciación entre actividades primarias (horizontales) y de apoyo (verticales).
La organización piramidal tiende a hipertrofiar los niveles de mandos intermedios, o también a elevar el coeficiente de encuadramiento (número de subordinados por jefe directo. V.gr: tres niveles jerárquicos más la base suponen un coeficiente de 4). Un coeficiente superior a 4 supone un decrecimiento de la operatividad y unos costes de coordinación disparados. Por todo ello, la estructura excesivamente apuntada es sinónimo de ineficiencia y de mantener una pesada e inútil “capa de grasa de la organización”, como la denominan en Estados Unidos.
2.- Organizaciones orientadas a los procesos. La reacción típica ante el crecimiento de tanto mando intermedio, la mayoría de las veces inútil y auténtico parásito de las organizaciones, es su eliminación. Pero esta medida tiene el mismo efecto que para una persona obesa hacer una dieta feroz que le adelgaza veinte kilos, para luego volver a recuperarlos cuando la termina. Si el concepto organizativo no cambia, eliminar los mandos intermedios supone dejar desvalidos a los mandos intermedios que sobrevivan a la criba. La alternativa es el rediseño de la organización en función de los procesos de mercado y de cliente. Para ello, el primer paso es la creación de la matriz entre funciones primarias y de apoyo. El segundo paso es la instauración de la filosofía “cliente –servidor”, en la que el Proceso es el cliente interno y las funciones primarias pasan a ser también apoyos internos al Proceso. El Proceso debe estar liderado por un “lider”, por un jefe de proceso (desaparece el concepto de mando intermedio).
Las funciones de apoyo se pueden integrar en un Proceso de Apoyo o seguir como funciones independientes, o integrarse en el Proceso de Mercado – Cliente.
Este cambio organizativo, auténtica revolución de las organizaciones humanas en la década de los noventa, ha consagrado el concepto Reingeniería de Procesos.
3.- Organización en red. Sucede que las empresas pueden disponer de varias capacidades, y desear tratar de maximizarlas simultáneamente en una red de actividades entrecruzadas. En este caso, la organización basada en procesos lineales pierde eficiciencia. Entonces el siguiente paso es la Red. Diferentes unidades de actividad son cruzadas por diferentes procesos. Unas son propias de la empresa, otras externalizadas, con lo que las fronteras de las organizaciones se vuelven difusas. Los procesos como tales ya no tienen responsables directos, sino facilitadores que funcionan sobre la base de acuerdos mutuos para definir objetivos globales y la coordinación de las actividades y el intercambio de recursos. 


F.13 Organización en red
El paso al modelo de red se da cuando la propia organización se “divide” en minicompañías, donde cada cual “factura” internamente a sus clientes internos los servicios que presta o la producción que ejecuta, y “paga” por los servicios o bienes que recibe de los que hasta entonces eran secciones o departamentos de la organización. De modo que en el nivel de análisis de costes, la repercusión de dichos costes se hace mediante facturación interna de productos y servicios, con una cuenta de resultados propia de cada minicompañía. De este modo, la organización, a la vista de los resultados puede considerar si desprenderse de una minicompañía en concreto, mantenerla dentro de su estructura, o incluso desagregarla para convertirla en una filial que preste servicio a otras organizaciones, etc.
Este es el tipo de organización que está emergiendo en la actualidad, y que se convertirá a buen seguro en el patrón estándar en los comienzos del presente siglo. Vemos aquí como en realidad, la tendencia de las empresas a centrarse en su núcleo básico de actividad y externalizar todo lo que para ella no le supone un incremento de la eficiencia, está haciendo que los procesos de mercado o de cliente se difuminen en un conjunto de agentes que ya no pertenecen a una sola organización, sino a varias, que llegan a acuerdos estratégicos de colaboración, por los que el proceso completo se atomiza en múltiples agentes que coordinados en tareas y en recursos, contribuyen todos al producto final. Por ejemplo, ¿quién fabrica un automóvil, la Ford, por decir una marca, o toda la constelación de proveedores de piezas y diseño que rodea a la empresa que “finalmente” saca el coche terminado?
Con este escenario, donde el término “globalización” comienza a retumbar, el decisor ¿dónde está?. ¿Son todos los agentes, o ninguno? Surge, emerge por sí solo un nuevo sistema que es la convergencia de un conjunto de organizaciones relacionadas entre sí y que todas ellas contribuyen a un fin. Pero, si algo sale mal, quién es el responsable. Cada cual, persona física, puede que tenga el control de su organización, de su compañía, pero el control de este nuevo sistema, de esta nueva organización de organizaciones no está claro.
Volveremos sobre este tema en el próximo capítulos al tratar el tan candente asunto de la globalización de la economía.
El Proceso de decisión incluye el desarrollo de propósitos, objetivos y procedimientos, así como el control de los procesos de los diferentes subsistemas.
En una sociedad como la actual, está claro que el proceso de decisión no es algo dejado al criterio libre del responsable. La genial historia de Sancho Panza como gobernador de la Insula de Barataria – magistral pasaje de Don Quijote de la Mancha -, donde sorprendentemente el indocumentado Sancho supo hacer frente a los compromisos legales en los que los malintencionados personajes de la inventada ínsula le ponían, ya no cabe en la actualidad.
En primer lugar, el elemento básico del decisor es la legislación. La norma jurídica es vinculante para todo tipo de actividades humanas. Como veremos en el capítulo siguiente, el código jurídico es la base sobre la que se asienta la convivencia humana. Nos afecta a todo, y como reza el conocido aforismo jurídico, “el desconocimiento de la Ley no exime de su cumplimiento”. Así pues, comenzando por el Tratado de la Unión Europea (para los países comunitarios), siguiendo con la Constitución de cada Estado miembro, las Leyes Orgánicas, las leyes ordinarias, los reales decretos, etc, hasta terminar en las ordenes ministeriales e instrucciones comunicadas y normativas internas de cada organización, el decisor, por mucha inventiva que le ponga al asunto, tiene que ajustarse a la norma jurídica que exista sobre la cuestión que tenga sobre la mesa. Luego, dentro del marco legal, tendrá un más o menos amplio margen de maniobra, donde podrá y deberá aplicar su experiencia y conocimientos técnicos para tomar las decisiones adecuadas.
Por tanto, el aparato legislativo de una comunidad humana pertenece por derecho propio al subsistema decisor, pues establece la normativa básica de decisión dentro de la Comunidad.
En segundo lugar, y en la medida en que la actividad humana está - como hemos comprobado al hablar de las organizaciones en red -, cada vez más globalizada, es cada vez más frecuente acudir a un segundo nivel de normativa, ya no vinculante, aunque sí aconsejable, que es la que emana de los organismos normalizadores de la calidad, como es el caso de ISO, AENOR, etc., y que hemos tratado el los subsistemas que procesan materia y energía. Estos organismos, aceptados internacionalmente, emiten certificados de adecuación y las normas de calidad. Las empresas son muy libres de adherirse a dichas normas o no, pero la cultura empresarial por sí misma está empezando a hacer una selección natural de aquellas empresas que se ajustan a normas de calidad de las que no lo hacen. El resultado final es que estas normas, aunque no vinculantes de iure, lo son de facto, por razones obvias de competencia de mercado.
En tercer lugar como poderoso normalizador está el sector informático. El diseño de un Sistema de Información soportado por aplicativos obliga a la organización a adaptarse a una lógica exenta de ambigüedades y de redundancias. Esto depura mucho los procedimientos y establece protocolos de actuación, que limita aún más la libertar del decisor en según qué niveles.
En cuarto lugar están las cada vez más frecuentes guías de práctica o protocolos. En la medida en que una organización está estructuralmente diseñada en función de sus procesos, el diseño de estos obliga a protocolizar muchísimo la actividad, sobre todo las tareas repetitivas. Estas guías, no surgen de modo normalizado, sino que se consolidan en función de la “best practice” – mejor práctica -, que muestran aquellas empresas que han tenido un significativo éxito en su actividad. Luego, las diferentes organizaciones científicas o empresariales consensuan procedimientos y métodos, pero siempre sobre la base de ensayos que han tenido éxito.
Vemos por tanto que realmente, el decisor, en la práctica diaria, a penas tiene competencias, por cuanto prácticamente todos los detalles de la actividad están protocolizados, normalizados, ajustados a normas legales, de calidad y de buena práctica.
Es decir, en condiciones normales, las organizaciones funcionan con un acentuado automatismo. ¿Dónde está entonces el papel del decisor?
El decisor juega un papel de primera magnitud en algo tan frecuente como son los fallos, los problemas de funcionamiento, los conflictos, grandes o pequeños, que surgen cuando la maquinaria no está lo suficientemente engrasada y aparecen reclamaciones de clientes, intrusismo competencial, dejación de funciones, etc. De todo esto los gerentes de cualquier empresa pueden dar cumplida cuenta, porque puede llegar a suponer el 80% de su tiempo. “Apagar fuegos”. Y las soluciones no siempre vienen de la relectura de las normas establecidas – lex artis - (que también), sino de la interpretación que de ellas se hace, y de su ajuste a cada caso en concreto – lex artis ad hoc -.
Pero si este tema es importante, por lo urgente de la mayoría de ellos, no lo es menos el proceso de planificación y de adaptación a nuevos escenarios. El hecho de que las normas estén ahí, perfectamente escritas, no significa que todo esté hecho. Las normas humanas son por definición temporales, no son leyes inmutables; sirven para un determinado margen de tiempo, que puede ser desde varios meses a varios años, pero es prácticamente seguro que, a la velocidad de cambio que va la sociedad que nos ha tocado vivir, ninguna normativa, incluso legal de bajo nivel, tiene una vigencia útil de más de cinco años. Por tanto, el decisor tiene que estar permanentemente evaluado la validez de las normas de funcionamiento de su empresa, porque es más que probable que la cantidad de acciones de apaga-fuegos a las que tiene que hacer frente, no sean sino señales de alerta indicadoras de que conviene poner en marcha mecanismos adaptativos de mayor o menor calado. Entramos aquí en el terreno de la planificación estratégica
Con este panorama, el margen de maniobra que tiene el decisor vuelve a ser impresionante, pues en todo lo dicho, además de la legislación, la normalización de la calidad, las guías y protocolos, etc, el decisor no puede ser en ningún caso una persona sin formación gerencial. Hace unos años, aún, pero no ahora. Tradicionalmente ha existido la tendencia a elevar al sillón de la gerencia al mejor de los profesionales de la línea. Un buen ingeniero, porque lo es, se supone que va a ser un buen gestor, “falso”. Un buen traumatólogo, porque lo es, se supone que va a ser un buen director de hospital, “rigurosamente falso”. El hecho de ser un buen profesional de línea no aporta valor a su calidad como gestor. La validez como gestor (como decisor de la organización) va por otro camino. Son otras las habilidades y conocimientos los necesarios para asumir el mando (ayuda, que duda cabe, ser un buen técnico, pero no lo garantiza), como son las habilidades de comunicación humana y liderazgo (no es lo mismo mandar que mangonear), y además conocimientos técnicos en materia económica, legal, administrativa, de planificación, de recursos humanos, etc. Los estudios de ciencias económicas y empresariales son un camino, pero también lo son los cursos “máster” que imparten las prestigiosas escuelas de negocio. Estas facultades y centros de formación entran a formar parte del subsistema decisor como formador de decisores.
Llegados a este punto, nos enfrentamos con uno de los grandes problemas de las organizaciones, el liderazgo. Hemos abordado este asunto en otros muchos momentos a lo largo del libro, al tratar los arquetipos de comportamiento, y referirnos al doloroso proceso que lleva a las empresas a cumplir inexorablemente el principio de Peter, potenciando hacia arriba a buenos técnicos en sus profesiones, pero sin formación ninguna en gestión y liderazgo. Lo hemos vuelto a referir en el anterior capítulo, al tratar la diferencia abismal entre el mando por auctoritas y el mando por potestas. Abundemos un poco más hasta definir liderazgo como el arte, que no la técnica de influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la consecución de objetivos en pro del bien común, a diferencia de “poder” que consiste en la capacidad de forzar o coaccionar a alguien para que este, aunque preferiría no hacerlo, haga la voluntad del poderoso, debido a su posición de fuerza. Y terminemos definiendo autoridad como en arte, que no la capacidad de conseguir que la gente voluntariamente lo que tú quieres debido al reconocimiento de tu influencia y calidad humana. (Hunter 1999)
Ejercer el liderazgo en importante en todo momento, porque las organizaciones están constituidas por seres humanos, no por robots, ni por imbéciles. La gente se da cuenta de cuándo un jefe está liderando la organización y cuando está haciendo de ella su cortijo particular. Se puede mentir mucho durante poco tiempo, poco durante mucho tiempo, pero no se puede engañar a las personas mucho durante mucho tiempo. Y ejercer el mando con despotismo termina por encender las conciencias de los subordinados y rompe la cohesión de la organización llevándola al desastre. Pues bien, si esto es importante en todo momento y situación, resulta crítico en momentos de cambios organizativos, en el que la organización se enfrenta a un proceso que impresiona de caótico, plagado de incertidumbres. Un jefe en ese momento no puede mangonear ni crear más alarma laboral con medidas injustas dirigidas a favoreces a las amistades.  Esto sucede todos los días, y lamentablemente todos tenemos experiencias en este sentido. (Senge 2000)

5.8.- Codificador
Es el subsistema que modifica el código de información interno de la organización convirtiéndolo en código público, capaz de ser entendido por la propia organización y por la sociedad.
Incluye grupos subsidiarios que elaboran información explicativa, divulgadora, traductores a otros idiomas, relaciones públicas, gabinetes de prensa, publicistas. Estos grupos suelen trabajar en gabinetes adjuntos al decisor.
Son elementos importantes si la organización desea comunicarse con su entorno. Y no sólo con su entorno exterior, sino con el interno. No siempre el lenguaje del decisor es entendible por la línea. Muchas veces las grandes organizaciones tienen serios problemas de comunicación interna. Tanto es así que un meticuloso proceso de planificación y reorganización empresarial, intachable técnicamente puede ser un completo fracaso si no se sabe divulgar adecuadamente al resto de la organización. Esto sucede en muchos procesos de implantación de procesos, de evaluación de costes, de sistemas de información, etc. Por ejemplo, la implantación de un modelo de costes requiere la participación de toda la organización, pues hay que definir desde el punto de vista contables los centros de costes, los criterios de imputación y repercusión de costes indirectos, etc.  Está claro, que para participar en el proceso de análisis, el jefe de almacén no tiene por qué conocer los entresijos de la contabilidad analítica. Ergo el jefe del programa debe saber dosificar la información que a cada jefe de sección le hace falta para poder aportar lo que él sabe de su ámbito de actividad. Debe, en resumidas cuentas, saber “codificar” la información para que el no entendido sepa hacer sinergia con el resto de participantes y facilitar su conocimiento de modo que sea útil para el análisis de costes. De no ser así, el éxito es bastante dudoso.
Cara al exterior, la publicidad es el gran protagonista del subsistema codificador. Supone poder y saber elaborar mensajes internos hacia el exterior a fin de que los potenciales clientes conozcan las excelencias de los productos y servicios de la organización. Y aquí entran todas las organizaciones, desde la que ponen anuncios en el periódico por palabras hasta los anuncios de televisión y mensajes publicitarios de carácter institucional. El ejemplo perfecto lo tenemos en las campañas electorales. El partido político como organización de poder y que aspira a alcanzarlo en las urnas, debe saber “codificar” su programa de gobierno a los potenciales electores con el fin de ganar votos. Huelga extenderse en lo delicado y complicado de la misión del director de campaña, auténtico codificador del partido político.
Como procedimiento se suelen utilizar mensajes en código beta, tales como logotipos, lemas, frases publicitarias. Se convierte la intención del decisor (en código interno gamma) en mensaje comprensible por el colectivo completo del suprasistema.
5.9.- Trasductor de Salida
Es el subsistema que emite la información de salida, cambiando ésta en acciones a ejecutar por los diferentes responsables de cualquiera de los subsistemas que procesan materia y energía. También emiten la información al "éter", al exterior del sistema para que sea captada por el entorno.
Es todo el personal que transforma una orden en acción ejecutiva, bien sea esta una modificación en el proceso de actividad interna o bien sea lanzar la información fuera, vía prensa, correo, radio, televisión.
Como proceso, se produce el establecimiento de relaciones de comunicación entre la organización y el suprasistema, o bien la activación de  los elementos productivos para convertir las órdenes en acciones y tareas concretas.
Con este subsistema se cierra el ciclo del sistema de información.
No entender este ciclo ha llevado a no pocos fracasos de diseño, sobre todo en los sistemas informáticos de las grandes empresas y organizaciones durante los años ochenta y noventa. Sobre todo, no entender que el decisor es el elemento crítico del sistema de información ha hecho que el rendimiento de estos, con la imponente inversión económica que a veces han supuesto, haya sido tan desigual, que a penas si se puede establecer una mínima correlación entre coste y beneficio.
6.- Complejidad dinámica
Terminado este rápido examen a los diferentes subsistemas críticos de cualquier organización, pasemos ahora a detenernos en el análisis de la complejidad dinámica de estos sistemas humanos que según la definición de Senge supone el comportamiento o consecuencias diferentes de una misma acción a corto, medio y largo plazo, o a nivel local, general o a distancia, o cuando relaciones lógicas parecen tener consecuencias imprevistas. Este problema, como referimos en el capítulo seis fue el elemento fundamental que impulsó a Jay Forrester a desarrollar el proyecto de dinámica industrial (“Industrial dynamic” en el Sloan School of Industrial management del MIT), y con él a desarrollar la metodología de Dinámica de Sistemas, allá por el año 1958, y en el que nos vamos a detener.
En tanto que bajo el concepto “nivel organización”, se engloban sistemas humanos que van desde las empresas de bienes y servicios hasta colectivos humanos del tamaño de las ciudades y de las regiones, vamos a hacer referencia al análisis dinámico de las empresas, y de las ciudades. Jay Forrester y su equipo comenzaron con el desarrollo de la dinámica industrial, para pasar posteriormente a la dinámica urbana.
6.1.- Dinámica industrial.
El problema que Forrester y su equipo observaban en el comportamiento industrial  era eminentemente logístico. Los problemas que les planteaban las empresas no tenía que ver con el diseño o con el proceso productivo, sino que parecían centrarse en el comportamiento de la cadena de producción y distribución.
Tras el detenido análisis de los factores que intervenían en este ciclo, concluyó que los problemas logísticos eran debido a la interacción de cinco elementos básicos: 1.- Materiales y energía, 2.- Información, 3.- dinero, 4.- Fuerza humana laboral (manpower), y bienes de equipos. Afirmaba que  el conocimiento de las interacciones entre estos cinco elementos estaba la base para una adecuada toma de decisiones (Forrester 1958).
Forrester concluyó que:
1.- Pequeñas fluctuaciones en los pedidos de minoristas pueden llegar a generar desproporcionadas fluctuaciones en los niveles de producción.
2.- La reducción de pequeñas demoras burocráticas puede mejorar ostensiblemente la gestión logística y por ende los resultados de la empresa.
3.- Puede darse la paradoja de que sea imposible satisfacer los pedidos a fábrica, aún existiendo capacidad para superar con creces la demanda de los consumidores.
4.- Una adecuada publicidad puede mejorar ostensiblemente el comportamiento del ciclo producción – distribución.
El modelo organizativo que desarrolló Forrester fue el siguiente:


F.14 Primer modelo de dinámica industrial de Forrester (1958)
Lo tomó de una fábrica de electrodomésticos, donde la estructura organizativa de la logística era la expuesta en la figura; donde las peticiones de bienes suceden de modo bastante aleatorio, asumiendo el factor estacional que supone fluctuaciones de las compras dependiendo del mes o estación del año.
En el ejemplo, allá por 1958 Forrester vio que la cadena de distribución estaba sometida a los siguientes retardos (delays).
#1.- 1 semana desde que el cliente efectúa la compra hasta que se le entrega el producto.
#2.- 3 semanas desde la venta hasta que esta queda reflejada en una orden de pedido a distribuidor para reposición.
#3.- 0.5 semanas desde que se envía el pedido hasta que llega por correo al distribuidor.
#4.- 1 semana que emplea el distribuidor desde que recibe el pedido hasta que fleta el transporte con la mercancía.
#5.- 1 semana que tarda el transportista en llegar al minorista.
#6.- 2 semanas desde que el distribuidor decide hacer el pedido a fábrica para reposición.
#7.- 0.5 semanas que tarda el correo en llegar a fábrica con el pedido del distribuidor.
#8.- 1 semana que tarda el inventario de fábrica en preparar el pedido.
#9.- 2 semanas que tarda en llegar el transporte del distribuidor al mayorista
#10.- 1 semana que tarda el inventario de fábrica en solicitar un incremento o disminución de producción a fábrica.
#11.- 6 semanas que tarda fábrica en acomodar su producción a las nuevas demandas.
Con este escenario, real para aquella época, aunque ridículo e inadmisible en la actualidad, Forrester diseñó un modelo matemático que explicaba perfectamente las fluctuaciones en los stocks de material. Se producía una repercusión en cascada absolutamente enloquecida. La tardanza que experimentaba el minorista debido a estos retrasos, le hacía perder los nervios e incrementar en el primer mes en un 10% su pedido habitual. El incremento del pedido del minorista vaciaba aceleradamente el stock del distribuidor, lo que hacía que este incrementara el pedido a fábrica también en un 10%. Lo mismo sucedía en el inventario de fábrica. Esto se interpretaba como que había que incrementar la producción. Pero esta situación llegaba a fábrica casi con tres meses de retraso desde la primera alarma de los minoristas, que veían cómo el incremento de su pedido no llegaba, lo que les obligaba a pedir aún más. Al final, fábrica incrementaba la producción en función de esta espiral de pánico ante el miedo a verse desprovisto de existencias, nada más; no porque se hubiesen incrementado las ventas, sino por los retardos en la distribución. Como el incremento no obedecía a ventas reales, al final, se llenaban los stocks de mercancías sin salida, que obligaba a disminuir drásticamente los pedidos de reposición. Y vuelta a empezar, pero esta vez en sentido inverso.


F.15 Simulación del modelo dinámica industrial
El panorama en un año era aproximadamente el expuesto en el gráfico. La simulación de seis años ofrecía un panorama insostenible. La empresa representada en el modelo terminaba por ser inviable.
Forrester vio dos formas de suavizar, que no de eliminar estas fluctuaciones, la primera mediante un sistema de información que monitorizase mejor la información sobre las ventas, que a fábrica llegaban vía mayoristas. La segunda era mediante las campañas publicitarias, con un efecto amortiguador de la estacionalidad de las ventas. Y obviamente, tratando de reducir lo más posible los retrasos en cada proceso.
Este modelo fue popularizado por la Sloan School del MIT como ejemplo paradigmático de lo que es complejidad dinámica, como el famoso “juego de la cerveza”, donde se somete a los alumnos a un juego de “role playing” haciendo el papel de minorista, mayorista o fabricante. Quienes no conocen previamente el juego y lo ensayan por primera vez repiten inexorablemente el comportamiento que observó Forrester en 1958 a propósito de la fábrica de electrodomésticos.  Sucede que las personas que forman parte de la misma estructura, aun sin saberlo, tienden a producir resultados cualitativamente similares. Cuando las cosas fallan, siempre hay un culpable, cuando el problema es dejar que el sistema tome el mando pasando a régimen inercial. Lo que reproduce el modelo de Forrester, o el juego de la cerveza es la inercia de un sistema descontrolado. Se confunde estructura con dinámica. Se echa la culpa a la estructura, cuando esta, dinámicamente genera un comportamiento que nada tiene que ver con las funciones que cada cual realiza, y donde se incluyen políticas de compras, de ventas, de campañas publicitarias, visiones de los directivos, y no sólo el aparato productivo.
Basándose en estos principios metodológicos, Forrester los aplicó en in proyecto financiado por la empresa “Sprague Electric”.  (Fey 1962) El objetivo del proyecto  Sprague era entender las fuerzas que influían en el comportamiento de los procesos productivos, y determinar dónde se podían aplicar cambios en dichos comportamientos; es decir, encontrar lo que años más tarde Senge definiría como “puntos de apalancamiento”.
El problema de Sprague era las fluctuaciones en los pedidos y en la producción, tal y como exponía Forrester en su trabajo inicial. La compañía intentó inteligentes y acertadas medidas puntuales en diferentes puntos del sistema, pero ninguna de ellas lograba eliminar estas fluctuaciones. La modelización del problema llevó a la propuesta de varias iniciativas de mejora que, todas ellas, significaban cambios en la totalidad del proceso, visto de forma sistémica. Se recomendó la mejora de la productividad del personal de almacenes. Acortar el tiempo de respuesta en el servicio al cliente, acelerando los trabajos atrasados, con la idea puesta en que la prioridad máxima era servir al cliente. Y por último, una política de empleo basada no sólo en la cantidad de trabajo atrasado que se producía, tanto más cuanto mayor eran las fluctuaciones, sino en un análisis de series temporales que indicaba el promedio de pedidos por periodos razonablemente largos de tiempo, de modo que las contrataciones no fuesen compulsivas en función de la urgencia del momento, sino que fuesen capaces de absorber el promedio de carga de trabajo por periodos de tiempo. Con las nuevas reglas aportadas por el MIT, los beneficios de la empresa crecieron considerablemente, pero tras los dos primeros años, retirado ya el equipo del MIT, los antiguos modelos mentales de los directivos retornaron, se olvidaron de lo aprendido y retomaron las antiguas políticas, más dirigidas a resolver problemas puntuales que a atacar las inestabilidades del sistema completo. Al final Sprague quebró.
El aprendizaje de estas y otras muchas experiencias que se han hecho, en la cual se ha tratado de hacer ver a los directivos de las empresas cómo sus problemas no se pueden resolver por la vía de las decisiones rápidas para atajar problemas urgentes, porque esto es el clarísimo ejemplo del arquetipo del desplazamiento de la carga, presionado por el síndrome del corto plazo, ha costado mucho tiempo. Estas experiencias son de hace más de cuarenta años. Quizás para los técnicos del MIT ver cómo a pesar de lo evidente de los resultados de los trabajos en dinámica de sistema, proporcionaban buenos resultados “a largo plazo” a las empresas, lo que suponía garantía de estabilidad, y sin embargo, era tan difícil de modificar los modelos mentales de los empresarios, era frustrante. Pero también para los que predicamos este tipo de cambio de mentalidad, es necesario que sepamos ver que la difusión de la cultura empresarial lleva su tiempo. Es lo que se podría denominar “tiempo de setup”. Ni la tecnología, ni la cultura de gestión prenden inmediatamente. Hace falta un periodo más o menos largo de adaptación y de aprendizaje personal, colectivo y social. El tiempo de setup para que la dinámica industrial y empresarial haya prendido en el mundo de los negocios ha sido algo así como veinte o treinta años. Y lo que los gerentes actuales (con una cultura logística que ya clarísimamente ha superado los escollos de la Sprague y otras muchas, con unos sistemas de producción y distribución totalmente orientados al cliente, con sistemas logísticos “just-in-time”, con normativas de calidad, de efectividad y de eficiencia tremendamente ajustadas, con inventarios intermedios fascinantemente ajustados al mínimo y con una eficiencia en el reparto rayana en lo inimaginable), puede que no sepan es la inestimable contribución que la Dinámica de Sistemas ha aportado a esta nueva cultura empresarial, con un enfoque ya claramente sistémico. Lo que ahora disfrutamos tiene su origen en estos y otros muchos trabajos que personas, adelantadas cuarenta años a su tiempo, supieron ver y desarrollar. 


 F.16 Diagrama de Forrester del proyecto Sprague. (Los retardos no están indicados) Tomado de Fey W. 1962 (Op. Cit)
6.2.- Dinámica urbana
Los trabajos sobre dinámica urbana consolidaron la metodología de Dinámica de Sistemas. Pocos años más tarde, Forrester vio la posibilidad de extender el área de aplicación de la DS a un entorno mucho más amplio, el entorno donde se desarrollaba la actividad industrial, la ciudad.
Un modelo muy interesante, desarrollado por el equipo de Forrester fue el que simulaba el impacto de la instalación de una gran industria en un área urbana, con las consecuencias demográficas que supone, pudiendo llegar a triplicar o más, la población original, sobre la base de la explosión de puestos de trabajos directos que la industria supone, más toda la constelación de empresas de apoyo y de servicios que serán requeridas al calor de la actividad de base. (Aracil. 1992) El modelo, muy bien explicado por Aracil en su construcción paso a paso (se recomienda la lectura de este libro), explica las interacciones entre la población y el empleo, que se resume en un primer diagrama causal:


F.17 Modelo de Dinámica Urbana. Tomado de Aracil 1992 (Op. Cit)
La población depende en su dinámica en primer lugar de los nacimientos y defunciones. Por otra parte, el incremento de población genera el aumento del empleo de servicios para esa población (alimentación, banco, textil, y en general suministro de bienes de consumo, vivienda, educación etc)
La implantación de la nueva industria genera exógenamente nuevos puestos de trabajo, tanto fijos como eventuales, que influirá el la Tensión de empleo (número de puestos de trabajo sin cubrir, es decir, oferta laboral). Esto provocará una poderosa atracción sobre la zona que favorecerá la inmigración, y el aumento de población, y con ello la tendencia a agotar los puestos de trabajo (disminución de la tensión de empleo).
Un paso más es el abordaje del problema de infraestructuras que el incremento de población genera, viviendas, servicios, hospitales, escuelas, etc. Este sector revitaliza la ciudad, promoviendo otros muchos más puestos de trabajo. Además, una persona sin empleo pero con vivienda, se resiste a abandonar la ciudad mucho más que si no tiene vivienda.
Otro paso, para completar el modelo es la separación sociológica entre el empleo fijo y el eventual, que tiene comportamientos diferentes.
El análisis del modelo demuestra la interrelación  entre todos los sectores de manera que los trabajadores que van con un contrato eventual con frecuencia se establecen en la ciudad.
Este modelo representa extraordinariamente bien la complejidad dinámica que subyace debajo de la vida de una ciudad que crece, por qué crece, cómo lo hace, la influencia múltiple que ejerce la promoción industrial, y como veremos a continuación, cómo los períodos de desarrollo dan paso a periodos de recesión y posterior estabilidad.
Es la vida de las ciudades, definidas en periodos de decenas y de cientos de años.


F.18 MOdelo avanzado de Dinámica Urbana. Tomado de Aracil 1992 (Op. Cit)
En los modelos de dinámica urbana, Forrester concluyó que se producía sistemáticamente la interrelación de tres grandes variables: población – vivienda – industria.


F.19 Interrelación de las tres variables. Tomado de Aracil 1992, (Op. Cit)
Sobre la base de una extensión limitada de terreno útil, bajo ciertas condiciones favorables se produce el desarrollo del área urbana en una evolución que provoca un crecimiento de aproximadamente cien años. Supone el dominio de los bucles de realimentación positivos. Tiene gran importancia la inmigración, la expansión económica, la construcción de viviendas y de factorías y el gran poder de atracción urbana que mostraba la ciudad. Transcurrido este periodo, la ocupación del suelo útil llega a ser total, decrece el número de construcciones y el sistema urbano se estanca, con viviendas de malas condiciones e industrias recesivas. Se produce el paso a la preponderancia de los bucles de realimentación negativos y el efecto de los límites del crecimiento, que las leyes de la Sistémica imponen cuando se agotan las fuentes de expansión. Y con ello se inicia la fase de recesión de otros sesenta a ochenta años. Concluye el modelo con una tercera fase de equilibrio, donde las variables entran en una fase de no variabilidad, que refleja que todo el sistema ciudadano ha entrado en una fase de “steady state” respecto del entorno que rodea al área urbana. Este escenario final no deja de ser absolutamente teórico, pues supone que el entorno, de alguna forma no ejerce ninguna acción respecto de la ciudad, lo cual en el mundo real es rigurosamente falso (innovación tecnológica, ciclos económicos que afecten a la región o al suprasistema nacional, o incluso al suprasistema internacional, acontecimientos mundiales, etc.). El estado estable alcanzado no sería buena señal, pues supondría un estancamiento de la economía de la ciudad, con crecimiento económico cero. Este final, más propio de una muerte térmica se produce porque en el modelo inicial Forrester marcaba los límites del modelo en las murallas de la ciudad. El exterior era exógeno y con influencias sólo referenciadas a variables tipo tabla con valores temporales no lineales. Este modelo se ensayó en varias ciudades de Estados Unidos, entre ellas Lowell en Massachesets.


F.20 Gráfico de evolución de Dinámica Urbana. Tomado de Aracil 1992. (Op Cit)
El modelo de Forrester fue aplicado con variaciones a las ciudades europeas, en concreto, el primer ensayo fue en la ciudad francesa de Decazeville, por el DERA de Toulouse. La modificación fundamental fue que en la ciudad francesa el problema no era el suelo como límite impuesto para el crecimiento, sino el agotamiento de los recursos, que en concreto en Decazeville era el carbón, lo que fue el factor determinante de la recesión. Los modelos de Forrester americano y europeo, en cualquiera de los casos tenían el límite del propio límite del modelo. Era lógico ampliar el escenario a otras áreas metropolitanas y rurales. Ello resultó en el modelo de Kadanoff en el que se incluía varias áreas metropolitanas y rurales y dentro de cada urbe, varias sub áreas, el centro “down town”, zonas urbanizadas y suburbiales. (Kadanoff 1971)


F.21 Modelo desagregado Kadanoff
Tras esta experiencia surgieron otras, aún más extensas, como el modelo de la cuenca de Susquehana, una región muy importante en el noreste de Estados Unidos, o el Modelo Navarra 2000, elaborado en España por el propio Javier Aracil, Silvio Martínez  y Ruiz de Francisco en 1979. (Martínez Vicente. 1979).
En estos modelos extendidos se introducen técnicas de “regionalización” y “ sectorización”, lo que lleva a la descomposición multinivel de los modelos DS. Regionalización significa pasar de un modelo no espacial a otro espacial, donde cada zona geográfica, queda diferenciada de las otras. La sectorización supone desagregar cada región en submodelos independientes que más tarde se integrarán en uno solo con variables agregadas. Cada sector se puede elaborar con independencia de los otros con la participación de diferentes especialistas.


F.22 Modelo Navarra 2000
El modelo Navarra 2000 introduce una tercera desagregación, la estratificación; en este caso dos, el estrato regional y el estrato comarcal.
Se recomienda la lectura de la referencia al libro de Aracil sobre los anteriores, ya que en dicho libro, el lector que lo desee podrá encontrar información suficiente para comprender mejor la estructura de estos, sin necesidad de acudir a las fuentes originales, más difíciles de encontrar.
6.3.-Validez.
Todos los modelos DS tienen una validez relativa, siempre ligada a los objetivos para los que fueron creados. Existen dos tipos de validez. El primero respecto a su fidelidad conforme a la realidad, y el segundo su utilidad para la toma de decisiones, su capacidad para identificar los puntos de apalancamiento que evite el vicio de los arquetipos. Si estos dos criterios se cumplen, el sistema resultará válido para el que lo diseñó y pretende sacarle provecho. Quizás no para otros. Pero esta cuestión es transparente al propio modelo. Otro aspecto a tener en cuenta es el criterio coste – efectividad. En general, los modelos DS, como los comentados aquí suelen aplicarse para decisiones de carácter estratégico, con lo que la repercusión a largo plazo (que es para lo que se concibieron) suele hacerlos bastante coste – efectivos, si se tiene en cuenta que los errores o aciertos estratégicos tienen unas consecuencias a todos los niveles que el lector comprenderá que van mucho más allá del coste que pueda suponer el diseño del modelo.
Este carácter estratégico de los modelos DS contrasta con el carácter táctico y sobre todo operativo de los modelos que abordan la complejidad de detalle, como pudimos ver en el capítulo anterior al hablar de los grupos humanos y veremos de nuevo a continuación.

7.- Complejidad de detalle
El estudio sistémico de las organizaciones enfocado, como hemos visto, desde la complejidad dinámica, está fuertemente orientado hacia la planificación estratégica, pues los efectos de una intervención en los factores que determinan la dinámica suelen manifestarse en el largo plazo. Vemos que los modelos dinámicos analizados estaban todos ello orientados a la planificación de gran calado, con efectos en el futuro profundo de las organizaciones o de las ciudades. Sin embargo, todos aquellos que trabajamos diariamente en nuestras organizaciones, vemos que en toda planificación, existen dos grandes fases, una la fase de planeamiento estratégico y la segunda de planeamiento táctico y operativo. Es en esta segunda fase donde hay que entrar en el análisis de las operaciones, y las operaciones constituyen actividades diarias que llevan al mantenimiento de las empresas, soportadas por los subsistemas críticos que hemos analizados.
Cuando se trata de actuar, con independencia de las decisiones que a nivel político se puedan tomar, o una vez que la organización en cuestión tiene definido su marco estratégico y el ámbito de actuación, cada proyecto tiene que comenzar delimitando el marco de actuación y los condicionantes concretos internos y externos que puede haber. Una buena técnica y sencilla es el DAFO, o análisis de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las fortalezas y debilidades son internas de la organización y del objetivo de la actuación que va a ser receptora del proyecto. Las amenazas y oportunidades son externas, del entorno tanto cercano como lejano. Esto es muy importante, dado que en cualquier ámbito de actuación es especialmente importante delimitar los agentes y elementos internos al “sistema” sobre el que vamos a actuar, de aquellos que siendo externos a él pueden ser un punto de apoyo o un problema. Por ejemplo, el gobierno del país de destino puede estar, a efectos estratégicos y operativos, dentro o fuera del sistema, ser un aliado o un problema. Así mismo, los grupos informales y elementos de poder para - gubernamental, etc.  (Webber 1983)


Analizados los factores positivos y negativos, las características concretas de la población, territorio, recursos, situación económica, etc., se concluye evaluando los riesgos inherente a la situación actual y concreta de sistema objetivo, para diseñar un escenario alternativo. Con esto se concluye la fase de evaluación estratégica.


F.23 Esquema de programación estratégica Ref. Webber 1983
Pasando a la siguiente fase, hay que “formular” la estrategia, diseñando el o los escenarios alternativos. Esto  puede hacerse de dos formas, la primera “teniendo los pies en el suelo”, siendo consciente a priori de los condicionantes y limitaciones con los que nos enfrentamos. Esto nos da una visión realista, pero no exenta de raquitismo prospectivo, pues presuponemos que hay obstáculos que serán insalvables lo que nos induce a diseñar escenarios muy recortados en objetivos, aunque sangrantemente realistas. La segunda elaborando lo que se denomina un “straw model” o modelo de paja, es decir, un escenario alternativo sobre el que construimos virtualmente el objetivo final de cómo quisiéramos que debería ser las condiciones, en este caso de nutrición de la población, con independencia de las dificultades con las que nos vayamos a encontrar. El resultado es un escenario menos realista (a día de hoy), pero al que se puede o se debe aspirar, a menos que haya algún condicionante que sea imposible superar. Cuando un planteamiento así se logra llevar a buen puerto, los protagonistas dirían aquello de que “lo conseguimos, porque cuando comenzamos no sabíamos que era imposible”.

Un ejemplo es nuestra preocupación por el exceso de peso. El planteamiento convencional es pensar que para perder peso debemos renunciar a nuestros placeres gastronómicos. Es imposible. La distancia entre nuestro ideal y nuestra realidad es tan grande, que la tensión emocional que genera nos hace renunciar. Vamos conformándonos con nuestra figura para que la tensión desaparezca. Ni lo intentamos. El planteamiento “straw model” es marcarnos el objetivo final, fijarnos una visión, con independencia de lo que vaya a costar conseguirla, y marcarnos pequeños objetivos a alcanzar día a día. La tensión emocional se convierte en tensión creativa que nos hace caminar en la dirección que queremos. (Delgado, 2001)
Muchos funcionarios en el trabajo de la Administración consideran la normativa oficial una barrera insuperable en aplicación estricta de la norma. El planteamiento “straw model” propio de personas con imaginación, permite bucear en la normativa hasta encontrar los cauces y recovecos, que siendo estrictamente legales, permiten procedimientos más flexibles, que pocos conocen.
En la construcción del escenario hay que tener en cuenta las espectativas de los agentes, es decir, pensar en los deseos de la gente a la que va dirigida la intervención, y no sólo en cómo nos gustaría a nosotros que quedara el trabajo. Esto va muy en relación con la idiosincrasia, tradiciones, religión, expectativas personales de vida, la pirámide de Maslow de ellos, no la nuestra; más luego, la responsabilidad social que asumimos al comprometernos con el proyecto. Si el proyecto sale mal, no sólo ellos perderán, también nosotros debemos sentirnos vinculados en el éxito o fracaso, no sólo desde el punto de vista profesional como personal profundo.
Concluida la formulación estratégica, se pasa a la programación de operaciones, cuyos métodos de diseño están descritos en el capítulo 6 de este libro.

8.- Patología sistémica
Las empresas como sistemas se han dotado con el paso de los años, y en la medida en que las exigencias del entorno de mercado así lo han impuesto, de un cuerpo metodológico de control de la organización que se denominan habitualmente como técnicas de gestión. Con estas herramientas, en la actualidad sólidamente asentadas sobre sistemas de información, la monitorización de la empresa ha llegado a elevadas cotas de sofisticación. Las técnicas de evaluación permiten efectuar diagnósticos de carácter económico, financiero, comercial, logístico, técnico, de personal y de la función gerencial. Son todos ellos diagnósticos parciales. En su conjunto pueden dar una idea general de los problemas de la empresa, pero en muchas ocasiones puede que no pasen de dar más información que la que aporta un conjunto de síntomas y signos a un médico. El diagnóstico final de la enfermedad requiere tener una concepción sistémica de la organización, como lo tiene o debe tener el médico del paciente al que asiste.
Los problemas que más suelen preocupar son los financieros. Son los síntomas que antes se detectan, pero que no dejan de ser una consecuencia y un fenómeno espiral de una serie de causas. Es decir, una empresa no tiene problemas porque atraviese dificultades financiares, sino al revés. Son problemas comerciales, técnicos, humanos o “sistémicos” los que al final o al principio, en cualquier caso se expresan en problemas financieros.
Y los problemas financieros son problemas crónicos y duraderos de tesorería, que son consecuencia de la alteración de dos parámetros básicos, fondos de operación, que disminuyen y necesidad de fondos de operación que aumentan. Esto se manifiesta en descubiertos, retrasos en pagos, acogida a todo tipo de financiaciones externas, búsqueda de ayudas bancarias, cambio de suministradores, etc. Todo esto genera insolvencia, desconfianza de los financiadores, presión de los acreedores y al final parálisis de la empresa.

F.24 Espiral de las dificultades financieras. Ref. Thibaut 1994
En un análisis de gestión profundo, los diagnósticos empresariales a los que se puede llegar permiten agrupar a las empresas en dificultades en ocho grandes tipos.


Todos estos cuadros clínicos y otros que se nos puedan ocurrir, de alguna forma están indicando que el sistema empresarial se ha vuelto inestable. Y los comportamientos que en primera instancia provocan, responden a los arquetipos sistémicos que hemos tratado en anteriores capítulos.
Muchas empresas se van a la quiebra. ¿Demasiadas?, o son el resultado lógico de un proceso de selección natural que, de la misma forma que interviene en la evolución biológica, lo hace “mutatis mutandi” en la evolución de las organizaciones humanas.
Ciertamente, el mundo del libre mercado tiene sus propias leyes de selección, y acaso, los erróneos comportamientos, causa y consecuencia de profundas patologías sistémicas que afectan a las organizaciones humanas sean sólo un estadio de la evolución humana en su largo proceso de aprendizaje hacia el dominio del medio que el propio ser humano se ha creado a sí mismo, en respuesta de las leyes universales que orientan el Universo hacia mayores cotas de complejidad en un entorno aparentemente caótico.

9.- Evolución de los sistemas organizativos
El nivel “organización” ha sido desde siempre el sistema natural de comunidad humana. Desde que las primitivas tribus nómadas optaron por constituir asentamientos humanos estables con la aparición de la agricultura y la ganadería, el hombre saltó del nivel grupo al nivel organización, creando una estructura de convivencia estable que inicialmente era una aldea, para convertirse con el paso de los siglos en la ciudad y más genéricamente la comarca. En la comarca, con los niveles de demanda de productos de la civilización preindustrial, sus habitantes disponían de prácticamente todo lo necesario para una existencia razonable. Inicialmente cada comarca disponía de agua, alimentos, y materias primas para cubrir las necesidades humanas normales. Eran totipotenciales.
El crecimiento de la población traía consigo el incremento de demanda de productos de primera necesidad, y si por mor de la riqueza de la tierra, sus habitantes podían disponer de más y mejores objetos de consumo, estos se hacían a desear más y mejores bienes.
La Edad Media trajo consigo la aparición de los gremios de artesanos, y con ello el intercambio de bienes y servicios entre los habitantes de la comunidad, la especialización del trabajo y el intercambio de bienes sobre la base del valor intrínseco de las cosas, o valor que en sí mismo tenían, lo que suponía un enfoque bastante filosófico del comercio, que planteaba no pocos problemas, sobre todo cuando se trataba de cuantificar el valor intrínseco de servicios tales como la salud o la justicia. Por tales servicios que per se tenían un valor intrínseco ilimitado (¿qué valor se le da a la salud o a la libertad?) los beneficiarios pagaban en concepto de honor (honorarios) al médico o al letrado. El Renacimiento implantó el valor de las cosas según su valor de cambio, o el que se genera en función de la oferta y demanda. Es decir, aparece el mercado como elemento regulador del valor de las cosas y con él definitivamente las ligaduras externas de cada uno de los elementos de la organización humana con el resto.
La evolución sistémica de la organización humana ha sido por tanto isomorfa con la evolución de los seres vivos con el paso del nivel unicelular al pluricelular. Y de la misma forma que frente a los 3000 millones de años que a la Naturaleza le costó la evolución de la célula, sólo 640 millones de años han sido necesarios para desarrollar toda la diversidad biológica que ven nuestros ojos, a pesar de seis grandes extinciones, así, frente al cerca del millón de años que puede tener la especie humana de antigüedad, sólo 2500 años aproximadamente le ha costado al ser humano organizarse en comunidades, con la estructura sistémica que hemos estudiado, y tan solo 150 años, de la forma que actualmente presentan las empresas e instituciones. Esto significa que la mutua interdependencia de los elementos individuales en aras de la viabilidad de un suprasistema superior que les protege y permite una existencia bastante más estable que individualmente (y el grupo humano es un modo evolucionado de individualismo) ha sido la forma de evolucionar y progresar de los seres vivos incluidas las comunidades humanas.
La expresión natural de estas organizaciones humanas son los pueblos de la Tierra, pueblos que no siempre corresponden con la división política de los países. Luego los poderes políticos han aglutinado estos pueblos en reinos e imperios y posteriormente en países, generando una dinámica sistémica de orden superior, que se abordará en el próximo capítulo dedicado al nivel “sociedad”. Europa es una continua historia de tensiones y asociaciones de estos pueblos. Francia, España, Alemania, Yugoslavia, Italia, no son asociaciones naturales de seres humanos, sino el fruto de una evolución política que los ha cohesionado. Son comunidades naturales los bávaros, croatas, sicilianos, castellanos, lombardos, galeses, vascos, flamencos, etc. Estas comunidades humanas son organizaciones en el sentido expresado en este capítulo. Francia, España, Alemania lo son en el sentido que abordaremos en el capítulo siguiente.






 
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